我們來分析一下曾經(jīng)風光無限，如今陷入困境的安踏、李寧，以及一些曾經(jīng)同樣輝煌但走向不同的運動品牌的困境，探討他們可能犯下的共性問題。
首先，需要明確一點：“碾壓安踏李寧”這個說法可能不太準確。安踏和李寧在中國運動品牌市場長期是主要的競爭對手，彼此之間是“瑜亮情結(jié)”，互相競爭、互相促進，而非一方碾壓另一方。不過，確實存在一些品牌在某些時期或某些細分市場上表現(xiàn)更為突出。
"月虧過億"這個說法，通常指的是一些曾經(jīng)非常成功的國際品牌，在遭遇困境時的情況。例如，耐克（Nike）在2022年曾面臨多年來的最差業(yè)績，營收和利潤雙雙下滑，凈虧損一度達到數(shù)十億美元，雖然“月虧過億”可能是一個簡化或特定時期的描述，但它反映了這些頂級品牌面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。
"曾經(jīng)的運動品牌頂流，到底錯在哪？"
綜合來看，無論是國際巨頭還是中國品牌，走向困境往往不是單一原因造成的，而是多種因素疊加的結(jié)果。以下是一些關(guān)鍵可能“錯”的地方：
1. "產(chǎn)品創(chuàng)新乏力與同質(zhì)化競爭：" "產(chǎn)品迭代慢：" 過去依靠技術(shù)或設(shè)計優(yōu)勢積累的品牌，如果未能持續(xù)推出具有顛覆性或差異化的產(chǎn)品，很容易被后來者超越。消費者需求變化快，尤其是在潮流和性能并重的運動領(lǐng)域。

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一件外套賣上千還得搶，十年后月虧一億，門店只剩幾家，Kappa把一手好牌打爛了。

2005年，陳義紅拿下Kappa中國代理權(quán)，決定不建廠、不開直營，全部交給代工廠和經(jīng)銷商。省下的錢砸廣告，背靠背logo瞬間鋪滿步行街。2008年銷量沖到33億，毛利率近六成，安踏李寧只能跟在后面吃灰。

經(jīng)銷商太多，總部管不過來。有人把正品吊牌剪了，混著次品賣；有人把過季貨塞給網(wǎng)店，價格腰斬。商場里標899，淘寶一搜300，消費者傻一次，就不再買單。2011年庫存堆成山，倉庫里的鞋子按噸賣，品牌光環(huán)當場碎一地。

陳義紅想止血，砍掉一半經(jīng)銷商，收回部分城市代理權(quán)，可是傷害已經(jīng)鑄成。年輕人提到Kappa，第一反應(yīng)是假貨、掉色、土。門店從三千家縮到幾百家，員工半年換三批，導(dǎo)購比顧客還多。

2016年，團隊決定走潮流路線，簽韓星權(quán)志龍，推出串標套裝，定價直奔高端。衣服確實顯眼，可版型偏窄，亞洲身材穿成粽子。更糟的是，面料沒升級，出汗后悶得慌。社交平臺一片吐槽：花兩千買件雨衣？一季下來，庫存又塞滿倉庫。

2020年，他們回頭喊專業(yè)運動，贊助滑板隊、電競戰(zhàn)隊，想蹭年輕流量。研發(fā)預(yù)算卻只占營收1%，鞋底科技還是十年前的模板。安踏推出氮科技跑鞋，李寧拿出?科技緩震，Kappa只能把logo印大一號。消費者不傻，跑鞋回彈差三步，誰還為你買單。

最新財報更扎心：服裝業(yè)務(wù)一年賺7500萬，投資板塊虧掉5.47億?？偛堪讶毡綤appa商標和童裝授權(quán)打包賣掉，換現(xiàn)金堵窟窿。賣商標只能續(xù)一次命，下次再虧，連logo都沒得賣。

對比同行，安踏把FILA做成第二臺發(fā)動機，又用始祖鳥拿下戶外高端局。李寧押注國潮，把漢字印上紐約時裝周，股價三年翻五倍。特步死磕跑鞋，贊助馬拉松跑到縣城，銷量年年漲。Kappa卻卡在中間，運動不夠?qū)I(yè)，潮流不夠鋒利，電商直播也沒跟上，只能眼看份額被啃光。

輕資產(chǎn)曾是火箭，也是毒藥。不建工廠，省了錢，也失去品質(zhì)話語權(quán)；不開直營，省了管理，也失去用戶觸點。品牌像風箏，線不在手里，風一變就斷。等到想收回線，發(fā)現(xiàn)風箏已經(jīng)爛成布條。

今天想翻身，只剩一條路：拿出真爆款。不是印個大logo，不是找個明星站臺，而是讓年輕人穿上就舍不得脫。面料、版型、價格、故事，全都要重新做。做不到，就只能繼續(xù)躺在倉庫，和十年前的舊鞋作伴。

庫存高企、月虧上億、門店凋零，Kappa用十五年跑完一個輪回。它提醒所有品牌：風口可以追，但產(chǎn)品永遠是地基。地基松了，樓蓋得越高，塌得越慘。