您提出的觀點(diǎn)很有意思，觸及了品牌建設(shè)和維護(hù)的復(fù)雜性。確實(shí)，香水是許多奢侈品牌，包括雅詩蘭黛，非常重要的組成部分，尤其是在吸引眼球和建立初步認(rèn)知方面。然而，將雅詩蘭黛的品牌形象"完全"或"主要"建立在香水之上，并認(rèn)為其品牌矩陣因此“千瘡百孔”，可能是一種過于簡化的看法。
以下是一些更深入的分析角度：
1. "香水的重要性 vs. 品牌的基石：" "香水是重要的門面和象征：" 雅詩蘭黛的某些香水，如“小白花”（White Gardenia）或“權(quán)力”（Power of the Red Flower），無疑具有極高的知名度和象征意義，是品牌形象的重要組成部分，也是許多人認(rèn)識(shí)雅詩蘭黛的起點(diǎn)。 "品牌基石是多元的：" 一個(gè)強(qiáng)大的品牌矩陣遠(yuǎn)不止一個(gè)品類。雅詩蘭黛的核心競爭力在于其"護(hù)膚"和"彩妝"領(lǐng)域。特別是護(hù)膚線，從經(jīng)典的小棕瓶精華到各種抗老系列，構(gòu)成了品牌價(jià)值的主要來源。彩妝產(chǎn)品，如眼影盤、口紅等，也是其重要的收入和形象塑造部分。
2. "“千瘡百孔”的解讀：" "如果“千瘡百孔”指的是品牌形象模糊，過度依賴單一品類：" 那么可以說，如果品牌過度宣傳香水，而忽略了其他

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an style="color: #333333; --tt-darkmode-color: #A3A3A3;">當(dāng)Stéphane de La Faverie在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上用“重塑美妝新境”勾勒增長藍(lán)圖時(shí)，資本市場并未給出期待中的積極回應(yīng)。這家告別家族管理的美妝巨頭，正用全球裁員7000人的激進(jìn)動(dòng)作掩飾增長乏力的窘境，而其瞄準(zhǔn)2026財(cái)年恢復(fù)增長的目標(biāo)，在多重矛盾與桎梏中更顯縹緲。

管理層的更迭曾被寄予厚望。2023年10月，Stéphane de La Faverie的上任終結(jié)了雅詩蘭黛的家族管理時(shí)代，四名蘭黛家族成員退守董事會(huì)的安排，本被解讀為引入專業(yè)管理、加速市場化轉(zhuǎn)型的信號(hào)。但這位自稱“改革派”的CEO上任后，首先暴露的卻是公司積弊已深的現(xiàn)實(shí)——他直言雅詩蘭黛早已失去對(duì)消費(fèi)者口味的把握，市場反應(yīng)遲緩得如同“沉睡的巨人”。

所謂的“改革”至今仍停留在“減法”階段。2024年2月，雅詩蘭黛宣布取消“國際業(yè)務(wù)總裁”崗位，被外界視為對(duì)冗余架構(gòu)的遲到修正；可持續(xù)發(fā)展部門大規(guī)模裁員與20%管理層的削減，雖短期壓縮了成本，卻未觸及核心問題。正如時(shí)尚媒體記者Daniela Morosini所指出的，公司只是“拋棄了邏輯混亂的部門劃分”，但這種結(jié)構(gòu)性調(diào)整僅解決了“怎么管”的表層問題，并未“賣什么”“賣給誰”的根本疑問。

品牌矩陣的僵化成為增長的最大梗阻。雅詩蘭黛手握25個(gè)品牌，卻多為收購而來的高端標(biāo)的，價(jià)格帶集中于中高區(qū)間，與當(dāng)下年輕消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣嚴(yán)重脫節(jié)。更致命的是，其品牌組合呈現(xiàn)“頭重腳輕”的失衡狀態(tài)：護(hù)發(fā)品牌持續(xù)低迷，彩妝品牌增長乏力，僅能依賴香水業(yè)務(wù)支撐門面。為扭轉(zhuǎn)頹勢，公司雖放出“考慮收購平價(jià)品牌”的風(fēng)聲，但知情人士透露具體計(jì)劃“不會(huì)短期內(nèi)公布”，這種遲緩與美妝市場“月拋式”趨勢迭代形成鮮明反差。

渠道與營銷的轉(zhuǎn)型同樣步履蹣跚。過去半年，雅詩蘭黛打破“僅限高端渠道”的傳統(tǒng)，推動(dòng)八個(gè)品牌入駐亞馬遜“高端美容”頻道，雅詩蘭黛品牌與The Ordinary開通TikTok小店。但這種轉(zhuǎn)型更像是被動(dòng)跟風(fēng)：亞馬遜平臺(tái)的高端美妝競爭已趨白熱化，歐萊雅、資生堂等對(duì)手早已布局；TikTok直播帶貨的玩法尚未成熟，其營銷效果遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。國內(nèi)市場更顯保守，在旅游零售布局縮減的同時(shí)，線上渠道擴(kuò)張毫無新動(dòng)作，與本土美妝品牌的渠道深耕形成鮮明對(duì)比。

對(duì)“成分黨”趨勢的后知后覺，暴露了公司對(duì)市場的遲鈍。早年間，雅詩蘭黛僅在小棕瓶營銷中短暫提及二裂酵母，其余產(chǎn)品均依賴明星代言的傳統(tǒng)模式。直到The Ordinary的爆發(fā)才如夢初醒——這個(gè)被稱為“成分黨鼻祖”的品牌入駐天貓后熱銷單品月售數(shù)萬件，成為全球五大增長品牌之一。但這種成功更像是意外之喜，而非戰(zhàn)略布局：旗下高端品牌海藍(lán)之謎雖緊急與索爾克研究所合作打造科研人設(shè)，卻難逃“流于形式”的質(zhì)疑——美妝與科研的結(jié)合需長期投入，而在快節(jié)奏的市場中，這種“慢功夫”能否轉(zhuǎn)化為銷量仍是未知數(shù)。

更深層的危機(jī)藏在消費(fèi)者代際更迭中。雅詩蘭黛的核心客群仍集中于享受過70、80年代美妝紅利的群體，而年輕消費(fèi)者早已被社交網(wǎng)絡(luò)塑造出全新的消費(fèi)偏好：他們既追求成分透明，又看重性價(jià)比；既青睞小眾品牌，又對(duì)營銷套路保持警惕。面對(duì)這一群體，雅詩蘭黛既缺乏適配的平價(jià)產(chǎn)品，又未能建立有效的溝通語境，陷入“想討好卻摸不準(zhǔn)脈”的尷尬。社交平臺(tái)的折扣內(nèi)卷更讓其陷入兩難：降價(jià)可能損害高端形象，維持原價(jià)則會(huì)失去價(jià)格敏感型消費(fèi)者。

從行業(yè)視角看，雅詩蘭黛的困境并非個(gè)例，但它的轉(zhuǎn)型速度遠(yuǎn)落后于對(duì)手。歐萊雅通過收購The Ordinary母公司、布局開架品牌，早已完成價(jià)格帶全覆蓋；資生堂借力本土KOL深耕成分營銷，成功俘獲年輕群體。相比之下，雅詩蘭黛的改革仍停留在“修補(bǔ)式調(diào)整”，缺乏顛覆性的戰(zhàn)略突破。裁員與架構(gòu)調(diào)整帶來的成本節(jié)省，如同給老化的機(jī)器注入潤滑油，卻無法替換已經(jīng)磨損的核心部件。

2026財(cái)年的增長目標(biāo)，在當(dāng)前的轉(zhuǎn)型節(jié)奏下更像一張“空頭支票”。品牌矩陣的優(yōu)化需要時(shí)間，平價(jià)品牌的收購與整合非一日之功；渠道與營銷的磨合需要試錯(cuò)，消費(fèi)者心智的重建更需長期投入。Stéphane de La Faverie在財(cái)報(bào)會(huì)議上的“適時(shí)分享進(jìn)展”，更像是對(duì)質(zhì)疑的模糊回應(yīng)。

對(duì)雅詩蘭黛而言，真正的復(fù)蘇遠(yuǎn)非裁員與架構(gòu)調(diào)整就能實(shí)現(xiàn)，而是需要打破“高端依賴癥”的路徑鎖定，在品牌、渠道、營銷上完成系統(tǒng)性重塑。如果只是在傳統(tǒng)框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)，即便能短期提振業(yè)績，也難以擺脫“失去年輕人”的長期危機(jī)。這場自救之戰(zhàn)，才剛剛觸及最艱難的部分。

來源：正觀號(hào)“九州商業(yè)觀察” 作者：信喬

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