另外一個重要的原因是：成功后就意味著保守的開始，團隊最差的狀態(tài)就是程序化、僵化、表面化、形式化。看似努力，卻沒有成果，我們決然不能夠期待去做和去年一樣的事情得到和去年一樣的結果，做去年一樣的事情能有去年三分之一的效果已經(jīng)是吉上大吉了。

說到保守我有另外一個詞語與大家分享叫：窮詞。企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)常開非常多的會議，會讓各高管，總監(jiān)等去上臺發(fā)言的機會，也有每年的招商會，誰上臺進行演講，這個時候就出現(xiàn)了一個詞叫窮詞，部分的總監(jiān)或者主管上臺講話的時候并沒有太多的話要講，其實這背后也是一種保守，因為大家沒有進步、學習和成長，用著過去的經(jīng)驗做著現(xiàn)在的事情，這也是一種保守，企業(yè)何談進步。

第三個主題：優(yōu)衣庫的廣告--討厭沒有文化

優(yōu)衣庫的成長過程中也是沒有離開過策劃公司的合作，優(yōu)衣庫的廣告當中表現(xiàn)得最突出的是要對視聽者表現(xiàn)出你的尊重和敬意，也就是說要根據(jù)觀眾的心智對廣告和內(nèi)容進行判斷，不是單方面的信息傳遞，而是讓觀眾看到廣告之后自我感悟，換句話來講就是要讓廣告尊重消費者，這句話其實是蠻有深意的，為了方面理解，我說一下我們比較熟悉的小米，小米被行業(yè)內(nèi)的人認為一家不尊重消費者的的品牌，其過度的營銷對消費者產(chǎn)出過很大的傷害。舉個例子：我做為一個策劃人，也會關注別人的微博和微信，像小米這樣優(yōu)秀的品牌你去關注的話你會發(fā)現(xiàn)，十條微博有九條是讓你去轉發(fā)的，以此獲得什么樣的一個機會，為什么在中國的一些有點要求的人用小米手機的會比較少，我覺得也是這一幫人的品味已經(jīng)過了我?guī)湍戕D發(fā)我能夠得到什么樣的一個機會的程度了，當然也可以理解為，小米之所以在低端徘徊也和他的這種不尊重有一定的關系，在網(wǎng)絡上有非常多的優(yōu)衣庫的廣告，大家可以進一步的去體驗，其中在像它在搖粒絨等這些廣告的系列當中很多演員的一些演講稿都是即興的，根本就不存在演講稿，然后讓自己的廣告變得更加的真實，這也是優(yōu)衣庫非常下功夫的一個地方，大家可以自己體會一下。

第四個主題：店長必須得是最高職位的顛覆

在我們傳統(tǒng)的的經(jīng)銷和企業(yè)當中大家都會聽到比較大氣職位如：區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等，而店長似乎就沒有放到這樣一個位置上面來，而優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念就是店長是生意場上真正的經(jīng)營者，店鋪本身就應該是一個具有自主性的獨立體，然后建立起自律的機制，各個門店依據(jù)所處的地理位置和當?shù)亓曀椎牟煌鶕?jù)實際的情況，比如說店鋪的布局、商品的陳列等做出個性化的調整，同時包括如何制定合理的訂貨量、演示陳列、廣告宣傳、印刷、店鋪運營模式等進行全權的管理，對于總部來講對店長的考核主要放在如何提高利潤、以及培養(yǎng)副手等就是對店長的這種核心的考核目標，另外一個就是只要遵守最低限度的公司的經(jīng)營原則，其他的一切店長都可以自由的裁定，店長用自己的思維和方法來經(jīng)營，像一個獨立自主的生意人一樣經(jīng)營自己的門店，而在這種情況下呢，優(yōu)衣庫是把這種中間的這種區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)這樣的職位就被割裂了，沒有這樣的職位和部門，這樣是職位和部門統(tǒng)稱為支持中心，店長就是公司的真正的主角，如果店長做得好，應該是比總部的收入高出很多，當中間沒有區(qū)域經(jīng)理和大區(qū)總監(jiān)以后，那就涉及到以后的問題，那個店長怎樣去晉升，而優(yōu)衣庫會做出內(nèi)聘制度，公司會對優(yōu)秀的店長做為總部高管職位的儲備，而對于店長來講，3000萬日元，即便一個店長一輩子只經(jīng)營一家門店在收入上來講也是可以得到滿足的，另外一個還可以內(nèi)聘，講到優(yōu)衣庫的店長，我做的最大的思考就是，如果我們企業(yè)并不是一個走連鎖形式的，有店長這樣一個獨立職位的渠道模式，那我們就是走這種流通性渠道，然后有一些部分的區(qū)域經(jīng)理，那我們能不能學習這種優(yōu)衣庫的這種模式，讓我們的區(qū)域經(jīng)理把自己所負責的這個區(qū)域當成一個店來運營，在這個區(qū)域當中我也有自己的思路和想法，有我自己的政策和促銷活動，而其他部門就是支持部門，我需要什么樣的主題、需要什么樣的物料、禮品上支持的時候等，是不是也可以像優(yōu)衣庫這樣把區(qū)域經(jīng)理當成公司的核心經(jīng)營者，而不是我們公司的總部這樣的概念。

第五個主題：優(yōu)衣庫的腦力勞動者文化

當看到這句話的時候我非常有感慨，有一個問題想問一下大家，腦力勞動者和體力體力工作者的區(qū)別是什么？如果大家覺得我們坐在辦公室里敲著電腦的屬于腦力勞動者，外面的農(nóng)民工屬于體力工作者的話，那就錯了。優(yōu)衣庫對這樣的文化的解釋是這樣子的：去年是這樣做的，某某企業(yè)也是這樣做的，當企業(yè)內(nèi)部開始有這樣思想的時候，就已經(jīng)離破產(chǎn)不遠了，如果繼續(xù)重復去年的工作，沒有新的創(chuàng)意，顧客會越來越少。這就是優(yōu)衣庫對于工作的一種示意，背后也就闡釋了對優(yōu)衣庫的員工來講，所有優(yōu)衣庫的員工都是腦力工作者，應該每一年做出更有新意的工作，傳統(tǒng)行業(yè)效率低、收入低，而優(yōu)衣庫要做的是高收益、高收入的低科技企業(yè)，在這種服裝的舊產(chǎn)業(yè)里面投入新的方法和新的機制，而這種新的方法和新的機制并不止是存在于老板或者是總部里面，而在他們的每一個店員和買一個店長，任何一個職位里面都應該要有升級，新的方法和新的機制，培養(yǎng)敏銳的腦力勞動者，而整個企業(yè)人才的教育也必須鎖定在造就腦力勞動者這一目標上面去，換句話來講用兩個字來形容也就是創(chuàng)新，任何崗位、部門、人員對于一個企業(yè)來講，企業(yè)內(nèi)部沒有任何體力勞動者，都可以稱為是腦力勞動者，就好比大家之前聽過的豐田員工也都可以為生產(chǎn)制造提出創(chuàng)意和創(chuàng)新，提升自己的工作效率，提升客戶的滿意度，那對于一個生產(chǎn)線上的人都是如此，如果說我們對于其他部門來講也應該有對工作的不斷的總結、反省對于市場不斷的變化，從細節(jié)上去升級，如何創(chuàng)新，如果說我們的企業(yè)內(nèi)部缺乏了這種創(chuàng)新升級改造的這種能力，在優(yōu)衣庫看來都是體力勞動者，這樣的企業(yè)是沒有前途的。就意味著看似努力，實則懶惰。我自己總結了一段話叫耕牛很努力，但仍然被淘汰了，一個人的工作方法就好比一臺機器的模具和工藝一樣，如果不去不斷的升級機器也終將被淘汰，對于一個人來講，深刻的這種反省和反思和客戶的學習，就是一臺機器不斷的升級自己的模具和工藝的過程。

第六個主題：優(yōu)衣庫的爆品

關于爆品這個話題我們品牌總監(jiān)也專門寫過一篇文章，大家可以來我們新航道品牌營銷策劃的公眾號里面去看，講到這個話題是我沒有想到的，原來一個服裝企業(yè)也可以做出爆品，而且他的爆品比較清晰的有兩個，一個牛仔褲，一個是搖粒絨，一個季度就賣出去了兩千六百萬件的產(chǎn)品，再回到我們身邊的企業(yè)當中，像安吉爾它的最大的競爭對手應該是沁園，沁園的規(guī)模和總體的體量應該是比安吉爾還大，但是為什么消費者對于安吉爾，尤其是深圳的市場的青睞感會更強，消費者在面對安吉爾和沁園的時候最后選擇安吉爾，后來我就問他你為什么會做出這樣的選擇，消費者說：安吉爾高端啊，沁園的終端的導購也說得非常的專業(yè)，說得非常的有道理，但是當我下單的時候我卻不知道選擇哪一款，其實在市場上的電子產(chǎn)品：飛科和飛利浦也存在這樣的問題，就是產(chǎn)品線實在太多了，產(chǎn)出了消費者能夠選擇的能力范圍，知道你好，但是不知道哪一款產(chǎn)品更加的適合你，這時候消費者就會選擇更為簡單的：安吉爾的A6吧，這是他們的主打，這個應該不會錯吧，這個時候大家應該思考的是我們企業(yè)當中的核心產(chǎn)品是什么？如果沒有這樣的爆品的話對于消費者的選擇也會很有壓力。

第七個主題：利潤上不去簡單的來說就是失敗了

很多的企業(yè)會問到這樣一個話題，企業(yè)在什么樣的一個階段下是需要去做品牌策劃？以前這樣的問題還蠻難，現(xiàn)在終于知道了答案了，在利潤上不去的時候，你就應該從戰(zhàn)略的梳理，產(chǎn)品的系列的劃分以及營銷推廣和第三方的咨詢機構幫助你做重新的梳理了。回到優(yōu)衣庫的本身，柳井正有這樣的一番話，我們做的工作都是圍繞顧客為中心的，但是我們有些部分的管理者只是檢查手下干的如何，就會把顧客放到次要的位置，遠離了賣場不接觸顧客，不知道顧客在想什么，在做什么，不接觸商品是否熱銷，你又如何指導你的下屬做出了正確的指示，離賣場越遠就會更加發(fā)生為了檢查工作而工作危險現(xiàn)象。這句話的背后是優(yōu)衣庫為什么會把店長放在最核心的企業(yè)的經(jīng)營者，而中間卻去掉了大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)總監(jiān)的角色的原因，另外一個是在利潤層面：就是不要瘋狂的開店，優(yōu)衣庫曾經(jīng)犯得比較大的一個錯誤就是店開到一個比較大的規(guī)模和數(shù)量的時候，就一定能夠盈利，結果任然沒有盈利，這個時候優(yōu)衣庫明白了，重新改變了其開店的策略，變成了開一家、鞏固一家，盈利一家的這種方針。在和一些連鎖企業(yè)朋友交流的時候也會建議這樣的方式，稱為區(qū)域招商。

談到優(yōu)衣庫的利潤以及失敗這樣一個話題，還要回到最早企業(yè)成立之時的樣子，優(yōu)衣庫的柳井正繼承了他父親的產(chǎn)業(yè)，接手之前優(yōu)衣庫是一個休閑的男士服裝店，而及時的轉型，成為一個自主品牌的休閑服裝之后，自己制造商品，直接向消費者銷售以后才躲過了這樣危機。一個企業(yè)必須要有自己的想法和做法，如果大家不獨立自主，一直處于一種跟隨狀態(tài)那就是同質化等于死，仿效的是大公司也就算了，但是你還仿效一些既沒有成長也沒有盈利的公司。我們在實際的操作項目的過程中問到客戶，你和消費者平時接觸多不多，而這時候客戶的是：我已經(jīng)幾年沒有和我客戶交流過了，根本就不知道他們的需求，這一兩年產(chǎn)品的變化和升級又非常的多，產(chǎn)品開發(fā)怎么來的呢，就是簡單的跟進和模仿，根據(jù)經(jīng)銷商的一部分建議，這種情況下是不存在任何的挑戰(zhàn)的，仿造的客戶呢也不知道是什么形態(tài)的企業(yè)，過去和現(xiàn)在不通過挑戰(zhàn)就取得成功的企業(yè)至今還沒有出現(xiàn)過，沒有一家企業(yè)隨波逐流還可以取得成功，而一個一個企業(yè)對老板最大的作用就是如何去引領這種自主、變革，在變革的過程中柳井正也講了：每天都在想改變組織架構，我們不是為了組織而工作，我們是要建立起進攻型的組織，防守型的組織只要最低限度的人員就可以了，企業(yè)的定位一旦明確，方向一旦明確，組織架構就會建立起根據(jù)定位來布局的策略，這地方我缺什么兵和缺什么人。有些時候我們在服務企業(yè)的過程當中，企業(yè)就會講我的人手是不夠，其實這里恰恰是我們要反過來想的，因為我建立什么樣的目標，而我應該配備什么樣的組織人員和組織架構，增進新的人手和專業(yè)性的人才，而不是為了組織而組織，沒有這個組織我就干不了，有些事情是要被顛覆過來的。

第八個主題：失敗也是分等級的

有一個失敗叫做成功的失敗，當聽到這句話的時候，我自己也是一個企業(yè)的經(jīng)營者，我覺得非常的打動人心，好的失敗是會給下一步帶來借鑒，所以失敗的品質非常的重要，這就叫做成功的失敗，很多企業(yè)還在憑借著自己的一點積蓄在近一部的掙扎之中，如果不能正視眼前的失敗，只會讓企業(yè)重蹈覆轍，而在企業(yè)的執(zhí)行和推進過程當中好的方案一定能夠執(zhí)行，執(zhí)行當中獲得體會是最重要的，包括犯錯，只要能夠及時的糾正，如果是不懂或者是徘徊，那失敗的品質是很低的，柳井正在企業(yè)經(jīng)營當中說：企業(yè)的經(jīng)營者應該像魔鬼般鍛煉自己的下屬，有更高規(guī)格的要求，對員工所做的事情應該是最高的標準上去衡量，如果不是這樣，公司也是不能進步，經(jīng)營者不能蜻蜓點水，而一定要追究問題的本源。

優(yōu)衣庫在最開始創(chuàng)立到發(fā)展至今有五十年的歷史，原本說道優(yōu)衣庫的年齡會讓人覺得有點恐懼，這種優(yōu)衣庫的成功不值得大家學習和借鑒，因為人家的體量太大了，但是如果說到他五十歲的時候，你應該可以知道自己還算年輕，而年輕就是一種資本，而對于我們大部分企業(yè)來講還應該在起跑線上，后面還有大把的機會經(jīng)歷這種挫折和挑戰(zhàn)，而對于企業(yè)來講應該建立更加長遠的而非短期利益的戰(zhàn)略目標去發(fā)展自己的企業(yè)。

最后優(yōu)衣庫的分享就到此結束了，謝謝大家！