來源網(wǎng)絡(luò)我們來聊聊“鐵犁盤酒”和“消失的大商”這兩個(gè)概念。
這兩個(gè)詞放在一起，通常指向一個(gè)在中國白酒界流傳甚廣，但也充滿了遺憾和神秘色彩的故事。
"鐵犁盤酒 (Tiě Lí Pán Jiǔ)"
1. "名稱來源": 據(jù)說，這種酒的名字來源于它的創(chuàng)始人——一個(gè)名叫"劉臺(tái)"（也有說叫劉太生）的山東人。
2. "創(chuàng)業(yè)故事": 清朝末年，劉臺(tái)為了養(yǎng)家糊口，在山東禹城（或德州）等地靠釀酒為生。他為人豪爽，酒品出眾，但生意不好。據(jù)說他臨終前，將釀酒秘方刻在了家里一個(gè)老犁盤上，希望家人能繼承他的事業(yè)。他的兒子劉鴻基（或劉子清）繼承了遺志，按照父親的指示，在犁盤上摸索，最終釀造出了風(fēng)味獨(dú)特的白酒。
3. "品牌與輝煌": 這款酒因?yàn)槠洫?dú)特的釀造工藝和醇厚的口感，逐漸在當(dāng)?shù)啬酥林苓叺貐^(qū)打開了市場，被稱為“鐵犁盤酒”。在特定的歷史時(shí)期（尤其是"計(jì)劃經(jīng)濟(jì)"和"改革開放初期"），鐵犁盤酒曾是"山東省的優(yōu)質(zhì)白酒"，甚至被"出口到蘇聯(lián)"。它一度非常暢銷，是很多人記憶中的“老酒”。
4. "現(xiàn)狀": 然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的沖擊、
相關(guān)內(nèi)容：
酒業(yè)江湖，正經(jīng)歷一場靜默的大洗牌。銀基退市、怡亞通縮編的消息尚未遠(yuǎn)去，產(chǎn)值增長20%利潤下滑90%、回款腰斬、無錢給付賬款、被迫轉(zhuǎn)型酒水倉儲(chǔ)超市的消息便接踵而至。酒商正面臨前所未有的困境，就連輝煌一時(shí)的大商們也不乏或業(yè)績大幅下滑、或黯然退場者，經(jīng)受著從行業(yè)舞臺(tái)中央逐步邊緣化命運(yùn)。130年大商風(fēng)云錄白酒行業(yè)發(fā)展，與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)趨勢變化緊密相連。1992年，中國經(jīng)濟(jì)成功走出通貨膨脹的陰霾，市場活力加速釋放。酒企也敏銳捕捉到市場機(jī)遇，紛紛擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)線轟鳴運(yùn)轉(zhuǎn)間，產(chǎn)能快速攀升。
1994年，五糧液開創(chuàng)性地推出OEM（代工生產(chǎn)）與買斷經(jīng)營模式，這一模式的成功如同一顆石子投入平靜的湖面，在白酒行業(yè)激起層層漣漪，徹底開啟了大商時(shí)代的新篇章。此后，白酒大商群體不斷探索創(chuàng)新，推動(dòng)合作形式與運(yùn)營模式持續(xù)升級(jí)迭代，從最初掌控區(qū)域流通的 “渠道大商”，到深度綁定名酒資源的 “名酒大商”，再到布局線下連鎖門店的 “連鎖大商”，乃至擁抱數(shù)字化浪潮的 “互聯(lián)網(wǎng)大商”。大商們憑借不斷進(jìn)化的能力，逐步占據(jù)白酒銷售渠道的主導(dǎo)地位，為2005-2014年中國酒業(yè)“黃金十年”的到來，奠定了堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)。也是在這一時(shí)間，行業(yè)內(nèi)誕生了一批如安徽百川、山東新星、浙江商源等一大批雄踞一方甚至是輻射全國的白酒大商，它們?cè)谇乐姓紦?jù)了主導(dǎo)地位。
2015年起，白酒行業(yè)走出深度調(diào)整期，政務(wù)消費(fèi)退潮后，商務(wù)宴請(qǐng)與民間收藏接棒成為增長引擎。這一階段，“廠家—大商—二批商—終端”的四級(jí)分銷模式達(dá)到鼎盛，大商憑借三大優(yōu)勢掌控行業(yè)命脈，可謂是站在酒企肩膀上的“造富神話”。大商優(yōu)勢主要有兩方面：其一是品牌壟斷優(yōu)勢。頭部酒企實(shí)行的多為是區(qū)域總代制，省級(jí)大商往往獨(dú)家掌控名酒產(chǎn)品的核心代理。如某省大商憑借五糧液一款產(chǎn)品年銷售額便已超過10億元。酒類流通中的代表酒仙網(wǎng)也在這一時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展，2020年以37億元的營收規(guī)模在酒類流通企業(yè)中名列前茅。其二是渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。大商通過掌控?cái)?shù)千家二批商和終端網(wǎng)點(diǎn)，形成 “毛細(xì)血管式” 覆蓋，渠道可觸達(dá)縣域市場90%以上的餐飲終端。
2020年成為大商命運(yùn)的分水嶺，隨著消費(fèi)升級(jí)加速，酒企開始覺醒，過度依賴大商導(dǎo)致價(jià)格管控失效、終端信息斷層。與此同時(shí)，受多重因素影響，宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，居民消費(fèi)意愿下降，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)與降級(jí)并存，產(chǎn)業(yè)調(diào)整期間逐步來臨。在消費(fèi)市場收縮、結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重壓力下，白酒大商賴以生存的市場環(huán)境發(fā)生根本性變化。這時(shí)酒企也開始渠道收權(quán)，如洋河啟動(dòng) “一商為主、多商輔助” 改革，將省級(jí)的獨(dú)家代理拆分為多商經(jīng)營，大商的壟斷地位被打破。區(qū)域酒企也開始調(diào)整策略，仰韶酒業(yè)通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)帶動(dòng)增長，逐步減少對(duì)單一大商的依賴。這之后，頭部大商也開始通過綁定名酒存活，中小商加速退場，大商曾經(jīng)的 “渠道霸主” 風(fēng)光不再。2三重絞殺下的生存危機(jī)當(dāng)前，白酒進(jìn)入調(diào)整期已是不爭的事實(shí)，酒企的渠道扁平化改革已從 “試點(diǎn)” 變?yōu)?“標(biāo)配”，疊加產(chǎn)業(yè)周期，形成對(duì)大商的多重?cái)D壓。首先是上游端的擠壓。酒企在近年來進(jìn)行渠道改革，如五糧液的“百城千縣萬店” 工程已在200余個(gè)城市落地，茅臺(tái)的直營體系也在穩(wěn)步增長，還有區(qū)域酒企的其他省份布局時(shí)會(huì)優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)刂行〗?jīng)銷商，大商的代理區(qū)域被大幅壓縮，市場份額稀釋過半。
另外多數(shù)名酒企業(yè)搭建數(shù)字化渠道管理平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控終端價(jià)格，大商 “加價(jià)套利” 的空間被徹底封死。其二是下游沖擊，主要表現(xiàn)是兩極分化擊中軟肋，高凈值人群追捧頭部高端產(chǎn)品，大眾消費(fèi)青睞百元內(nèi)高性價(jià)比產(chǎn)品，夾在中間的次高端市場，則成為消費(fèi)分層的 “重災(zāi)區(qū)”。大商傳統(tǒng)模式的核心產(chǎn)品布局，長期聚焦 200-800元次高端價(jià)位帶，這種產(chǎn)品布局的 “中間塌陷”，讓大商陷入 “高端拿不到、大眾做不了” 的兩難境地，傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合策略徹底失效。
另外，直播電商、社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售等新渠道的出現(xiàn)進(jìn)一步分流大眾消費(fèi)客源，曾經(jīng)引以為傲的線下渠道網(wǎng)絡(luò)逐漸淪為 “流量孤島”。其三是平臺(tái)商的擠壓。傳統(tǒng)大商的核心競爭力之一，是與名酒企業(yè)的深度綁定，憑借獨(dú)家代理權(quán)掌控稀缺貨源。但平臺(tái)商通過 “向上整合生產(chǎn)端、向下鏈接消費(fèi)端” 的模式，直接切斷了傳統(tǒng)大商賴以生存的 “貨源命脈”，讓其 “品牌壟斷” 優(yōu)勢蕩然無存。此外，大商自身盈利模式單一、人才斷層難以適應(yīng)改革、數(shù)字化滯后等現(xiàn)象也在這場危機(jī)中暴露無疑。3大商轉(zhuǎn)型，行業(yè)向新在白酒行業(yè)從 “渠道為王” 向 “價(jià)值為王” 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，傳統(tǒng)大商的生存困境倒逼其尋求變革。大商的轉(zhuǎn)型不僅是自身破局的必由之路，更成為推動(dòng)行業(yè)煥發(fā)新生的重要力量。我認(rèn)為，與酒企開展深度合作，是大商轉(zhuǎn)型的重要起點(diǎn)。過去，大商與酒企多是簡單的代理分銷關(guān)系，大商依賴酒企品牌，酒企借助大商渠道，雙方聯(lián)動(dòng)性較弱。
如今，轉(zhuǎn)型中的大商主動(dòng)打破這種淺層合作模式，與酒企在市場推廣、產(chǎn)品研發(fā)等方面深度綁定，形成 “共生共榮” 的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種深度合作模式，不僅幫助大商在區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟，也為酒企的全國化布局提供了有力支撐，推動(dòng)行業(yè)從 “單一銷售” 向 “協(xié)同共創(chuàng)” 升級(jí)。積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是大商提升核心競爭力的關(guān)鍵舉措。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的渠道運(yùn)營模式已難以適應(yīng)市場需求，數(shù)字化成為大商優(yōu)化運(yùn)營、精準(zhǔn)觸達(dá)消費(fèi)者的必然選擇。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，平臺(tái)實(shí)時(shí)收集終端動(dòng)銷數(shù)據(jù)，分析不同區(qū)域、不同消費(fèi)群體的購買偏好，為酒企提供精準(zhǔn)的市場反饋，助力酒企調(diào)整產(chǎn)品策略。同時(shí)，利用人工智能技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能補(bǔ)貨，根據(jù)終端銷量預(yù)測自動(dòng)生成補(bǔ)貨清單，大幅降低了庫存成本。
平臺(tái)化轉(zhuǎn)型則為大商開辟了全新的發(fā)展空間，也為行業(yè)資源整合提供了新的思路。傳統(tǒng)大商多以 “單打獨(dú)斗” 的模式運(yùn)營，資源分散、競爭力有限。平臺(tái)化轉(zhuǎn)型讓大商從“個(gè)體經(jīng)營者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源整合者”，通過搭建共享平臺(tái)，整合中小經(jīng)銷商、終端網(wǎng)點(diǎn)等資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏。從“靠品牌吃飯”到“靠能力生存”，從“差價(jià)盈利”到“價(jià)值分成”，從“單打獨(dú)斗”到“生態(tài)共榮”，大商群體正在經(jīng)歷痛苦但必要的蛻變。未來的酒業(yè)江湖，不屬于獨(dú)霸一方的 “霸主”，那些能綁定酒企成長、完成數(shù)字化升級(jí)、構(gòu)建核心能力的大商，終將跳出“消失”的宿命。（來源：長江酒道）
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