TCL在墨西哥建立制造基地已超過十年，這段經(jīng)歷充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其得失可以從多個(gè)維度進(jìn)行分析：
"得 (Gains / Successes):"
1. "規(guī)避貿(mào)易壁壘與成本優(yōu)勢:" "北美市場準(zhǔn)入:" 墨西哥是美墨加協(xié)定（USMCA）成員國，TCL在墨西哥制造的產(chǎn)品可以更便捷、低成本地進(jìn)入美國和加拿大市場，規(guī)避了從中國出口可能面臨的關(guān)稅壁壘和貿(mào)易摩擦。 "勞動(dòng)力成本:" 墨西哥的勞動(dòng)力成本相較于美國較低，雖然可能高于中國，但仍然具有一定的競爭力，有助于控制生產(chǎn)成本。 "物流優(yōu)勢:" 地理位置靠近美國，有助于縮短供應(yīng)鏈，降低物流時(shí)間和成本，提高市場響應(yīng)速度。
2. "提升全球供應(yīng)鏈韌性與靈活性:" "多元化布局:" 在墨西哥建立制造基地，是TCL全球“制造2025”戰(zhàn)略的一部分，旨在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)布局的多元化和本地化，降低對(duì)單一國家（如中國）的依賴，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 "快速響應(yīng)市場:" 更貼近北美市場，能夠更快地響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨笞兓拖M(fèi)趨勢。
3. "享受墨西哥政府激勵(lì)政策:" 墨西哥政府為了吸引外資，推出了各種稅收優(yōu)惠、基礎(chǔ)設(shè)施改善等激勵(lì)措施，這些政策在一定程度上降低了TCL的投資和運(yùn)營成本。
4.

相關(guān)內(nèi)容：

用足夠的耐心去與陌生市場磨合，融入本地；打通全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，充分發(fā)揮不同地域的優(yōu)勢，規(guī)避短板；因地制宜地使用數(shù)字化和自動(dòng)化工具——這是TCL用十年時(shí)間解出的墨西哥制造方程

文｜柳書琪 劉以秦

編輯｜劉以秦

在墨西哥與美國交界的最西邊，一道棱柱形狀的鐵柵欄延伸至海中，在海浪與海風(fēng)的侵蝕下，邊境墻上的涂鴉已變得模糊。南側(cè)的海灘上游人如織，北側(cè)的加州海灘空無一人。

這道長達(dá)上千公里的邊境墻，自西向東分開了兩個(gè)世界。最連貫的一段，是從墨西哥蒂華納至華雷斯，這也是美墨邊境上經(jīng)濟(jì)最活躍的兩大都市圈。

這里經(jīng)常被人提起的是毒品貿(mào)易，實(shí)際上這與絕大多數(shù)人無關(guān)。蒂華納與華雷斯均是電視等消費(fèi)電子產(chǎn)品的制造重鎮(zhèn)，TCL、海信、京東方、三星、富士康、和碩、偉創(chuàng)等業(yè)內(nèi)龍頭都在這里建有工廠。

TCL是中國大陸最早來墨西哥布局產(chǎn)能的公司，2014年就收購了日本三洋在蒂華納的工廠，至今已超過十年。海信與京東方則分別在2016年和2021年來到墨西哥。

不只在電視行業(yè)，過去以墨西哥為跳板進(jìn)入美國市場的多是歐美和日韓企業(yè)，而現(xiàn)在，這塊跳板上出現(xiàn)了更多中國面孔。2023年，墨西哥首次取代了中國長達(dá)17年的美國第一大進(jìn)口國位置。墨西哥最大的商業(yè)銀行BBVA對(duì)工業(yè)園區(qū)協(xié)會(huì)做的調(diào)查問卷顯示，自2018年中美貿(mào)易戰(zhàn)爆發(fā)至2022年，進(jìn)駐墨西哥的外資企業(yè)中，美國占比35%，中國僅占比6%。而到2025年，中國公司占比將達(dá)到20%。

2022年之后，中國企業(yè)對(duì)墨西哥的投資陡然加速。在這場浩浩湯湯的中國制造向墨西哥的進(jìn)發(fā)中，中國企業(yè)受限于全球化經(jīng)驗(yàn)不足而屢屢碰壁。許多人到了墨西哥才意識(shí)到，資本再強(qiáng)大，也難以彌合語言差異、文化鴻溝與生態(tài)排異。如今，越來越多中國制造業(yè)企業(yè)遠(yuǎn)赴墨西哥建廠投產(chǎn)，更多企業(yè)在調(diào)研、觀望，但沒有真正經(jīng)歷過，就很難確定究竟在墨西哥會(huì)遇到怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

2024年5月下旬，《財(cái)經(jīng)》先后走訪了TCL位于蒂華納和華雷斯的兩家工廠，一家已經(jīng)營十年，正處于提升盈利的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；另一家也有五年，正處于擴(kuò)大產(chǎn)能的能力躍遷期。恰好對(duì)應(yīng)中國工廠最關(guān)心的兩個(gè)問題——怎樣擴(kuò)大生產(chǎn)能力以跟上市場增長節(jié)奏，怎樣降低成本實(shí)現(xiàn)盈利？

在這兩家工廠，我們可以看到他們的種種嘗試，如何控制成本、提升效率、擴(kuò)大收益，如何做到耳聰目明，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，如何落地本地化、將中方與墨方團(tuán)隊(duì)擰成一股繩。

大部分去墨西哥建廠的中國企業(yè)以北美市場為目標(biāo)，無論前期是否盈利，守住北美市場的訂單才是重點(diǎn)。TCL的兩家工廠已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)北美市場的支持，市場研究機(jī)構(gòu)Omdia數(shù)據(jù)顯示，2023年TCL電視在北美零售量排名第二。

TCL1981年成立于廣東惠州， 是最早啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略的中國企業(yè)之一，1999年即赴越南建廠，2004年收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，擁有了跨大洲的工廠和渠道。目前TCL海外生產(chǎn)基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西七個(gè)國家，電視機(jī)產(chǎn)能超3000萬臺(tái)。這些海外工廠和TCL在惠州、成都的工廠一道，建立起TCL終端業(yè)務(wù)的全球供應(yīng)體系。

TCL墨西哥MASA工廠，來源：受訪者提供

華雷斯MASA工廠，重整秩序

2023年7月，李精喜停下了手頭正在讀的MBA，來到了華雷斯，擔(dān)任TCL電子旗下的墨西哥MASA工廠副總經(jīng)理。他接下的任務(wù)是重整工廠，年產(chǎn)能提升至200萬臺(tái)，包括新建兩條大尺寸產(chǎn)線，以及自建注塑能力，引入5臺(tái)大型注塑機(jī)，總投資金額約一億元人民幣。這還只是第一階段，往后產(chǎn)能要進(jìn)一步擴(kuò)充。

“目標(biāo)已經(jīng)明確了，這件事必須要干，而且要干成。”李精喜說。

如果說墨西哥在中國人的刻板印象中是一個(gè)危險(xiǎn)的國家，那么華雷斯就是“危險(xiǎn)中的危險(xiǎn)”。這是全世界兇殺案發(fā)生率最高的城市。外派來的中國人幾乎從不在天黑后出門，過著工廠、宿舍、超市三點(diǎn)一線的生活，更不會(huì)在街頭湊熱鬧，因?yàn)閾?dān)心“被槍子兒誤傷”。

不過，相較于模糊的人身安全風(fēng)險(xiǎn)，李精喜最近焦慮的是許多中資企業(yè)的共同難題——產(chǎn)能擴(kuò)張與能力提升如何做到節(jié)奏同步。

MASA工廠源于2003年底TCL收購的法國湯姆遜公司，之后多年，廠區(qū)轉(zhuǎn)租給其他企業(yè)經(jīng)營。2018年中美貿(mào)易戰(zhàn)之前，中國向美國出口彩電關(guān)稅是3.9%；2019年后，經(jīng)過中美雙方多次博弈，關(guān)稅加征7.5%，彩電出口關(guān)稅升至11.4%。而由于美墨加協(xié)定，墨西哥向美國出口彩電免關(guān)稅。TCL決心重啟墨西哥MASA工廠。而就在生產(chǎn)秩序逐漸恢復(fù)之時(shí)，疫情來了，海運(yùn)貨柜一柜難求、大批貨物塞港，成本陡增，還有許多員工感染。

2024年5月底，MASA工廠一片建設(shè)景象。幾條運(yùn)轉(zhuǎn)中的流水線不遠(yuǎn)處，施工方的工人在修繕潔凈房，安裝注塑機(jī)，許多物料等待歸位。李精喜有點(diǎn)苦惱，墨西哥工程方的施工進(jìn)度比他預(yù)期中慢，有些地方完成質(zhì)量不夠，還需要返工。

墨西哥是一個(gè)難有定數(shù)的國度，中國人很難摸清它的脾氣，“要給自己留余地。”李精喜說。

留出余地，這是在墨西哥顛撲不破的道理。去年規(guī)劃時(shí)MASA工廠將有6條電視機(jī)產(chǎn)線，包括原有3條產(chǎn)線、新建的兩條大尺寸線和一條注塑產(chǎn)線。但在拆除舊線之后，李精喜判斷，結(jié)合未來產(chǎn)品規(guī)劃，新產(chǎn)線量產(chǎn)的進(jìn)度或許不如預(yù)期。今年3月，他又把倉庫騰出一塊，用舊線體改造出了第七條產(chǎn)線。

回過頭來看，李精喜覺得這個(gè)決定做對(duì)了。一方面，這是在當(dāng)前新產(chǎn)線啟動(dòng)前的備用產(chǎn)線，保證及時(shí)交貨；另一方面，大尺寸電視在美國還屬于增量市場，當(dāng)前產(chǎn)能雖然夠用，但半年或一年后，需求不一定能滿足。

MASA工廠重建過程中的一項(xiàng)重要工作是本地化供應(yīng)。第一階段是電視機(jī)大件的本地化，注塑、機(jī)芯等由MASA工廠自建，背板、包材等則采購自墨西哥其他工廠。第二階段綜合評(píng)估膜片等產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)本地化。

TCL 墨西哥MASA工廠，圖片來源：受訪者提供

與供應(yīng)體系同步搭建的還有一套更完備的數(shù)字化系統(tǒng)。這是MASA工廠下半年的工作重點(diǎn)之一，過去曾有一個(gè)簡單的系統(tǒng)，但功能不全、信息不全。而現(xiàn)在外派人員中有四名專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)搭建，涉及七個(gè)系統(tǒng)，覆蓋制造執(zhí)行、倉儲(chǔ)管理、質(zhì)量管理等。這一整套系統(tǒng)已在與TCL電視全球其他工廠乃至家電工廠推廣。

在總部訂單的分配下，今年上半年MASA工廠訂單量同比增長了20%-30%，充足的訂單量分?jǐn)偭嗽O(shè)備的折舊成本，平均成本較去年全年降低了10%以上。

如果后續(xù)能提升本地化供應(yīng)、管理、運(yùn)營的能力，加上運(yùn)營效率的提升，有望實(shí)現(xiàn)成本可控。對(duì)李精喜而言，更重要的是把工廠的能力建設(shè)起來、順利落地，這是他今年要交出的一份答卷。

MASA工廠進(jìn)展不斷。2024年6月，機(jī)芯產(chǎn)能爬坡已完成，注塑機(jī)也已開機(jī)運(yùn)行，二者的全年產(chǎn)能預(yù)計(jì)均在200萬以上。6月28日，兩條新建的產(chǎn)線也試運(yùn)行成功，建立起了大尺寸電視注塑、機(jī)芯、模組整機(jī)全流程生產(chǎn)能力?？雌饋?，初步的任務(wù)已如期完成。

MASA工廠中正在安裝的注塑機(jī)，拍攝/劉以秦

盡管MASA工廠設(shè)立超過20年，但重啟后真正確定目標(biāo)、投入運(yùn)營的時(shí)間并不長。MASA工廠的核心價(jià)值是保障北美市場，做到安全供應(yīng)、快速響應(yīng)。這不能只靠工廠自身，更需要來自總部的全局規(guī)劃。今年上半年MASA工廠約30%-40%的產(chǎn)能供應(yīng)墨西哥本地市場，但下半年后將聚焦大尺寸電視，以65-98吋為主，所有產(chǎn)能供給北美大客戶。墨西哥市場主要是中小尺寸電視，訂單偏小、散，由越南工廠供貨更有優(yōu)勢。

通常情況下，中國制造業(yè)工廠來到墨西哥的第一步是穩(wěn)定下來，包括員工、供應(yīng)鏈和訂單等。MASA工廠的挑戰(zhàn)在于本地化和擴(kuò)大產(chǎn)能同步進(jìn)行，這需要有預(yù)判未來的能力，提前解決可能出現(xiàn)的問題。數(shù)字化是預(yù)判的基礎(chǔ)。

MASA工廠的工人正在包裝組裝好的電視機(jī)，拍攝/劉以秦

不少新工廠在前期會(huì)因?yàn)楦鞣N不適應(yīng)手忙腳亂，他們認(rèn)為數(shù)字化是一切穩(wěn)定下來后“錦上添花”的部分；還有一些工廠會(huì)因?yàn)槌杀究剂繑R置。MASA的經(jīng)驗(yàn)表明，全球供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)離不開數(shù)字化。

而在墨西哥蒂華納的MOKA工廠，則展示了另一重困境的解決方案：當(dāng)工廠已經(jīng)運(yùn)行多年，自成體系后，如何在原有老舊廠房中見縫插針加入數(shù)字化能力，進(jìn)一步降本增效，實(shí)現(xiàn)盈利。

MOKA是茂佳科技的英文名，TCL科技旗下電視機(jī)等顯示產(chǎn)品的代工企業(yè)。

蒂華納MOKA工廠，扭虧為盈

重啟的華雷斯工廠，與蒂華納工廠組成了TCL在墨西哥的雙工廠格局。前者是生產(chǎn)TCL品牌電視機(jī)的MASA工廠，后者則是主要做電視機(jī)代工的MOKA工廠。

蒂華納被稱為北美洲電視制造業(yè)的首都，匯聚大量中日韓電視機(jī)廠商。日本三洋電機(jī)1987年修建的廠房，就坐落于蒂華納與圣地亞哥的邊界線旁，在日本電視產(chǎn)業(yè)衰落后，2014年TCL收購這家工廠，改為MOKA工廠，負(fù)責(zé)電視代工業(yè)務(wù)。MOKA工廠至今運(yùn)營十年，已度過MASA工廠擴(kuò)產(chǎn)、建設(shè)本地化供應(yīng)能力的階段。擺在這家老牌工廠面前的壓力，是要投入資金改建設(shè)備并同時(shí)保障盈利。

TCL墨西哥MOKA工廠是2014年從日本三洋手里收購的，運(yùn)營已經(jīng)超過十年，拍攝/劉以秦

MOKA工廠占地面積8.5萬平方米，建筑面積5.9萬平方米，主要生產(chǎn)32吋-115吋電視機(jī)，以及商用顯示和顯示器產(chǎn)品。目前共有16條產(chǎn)線，其中5條模組與整機(jī)一體線、4條模組組裝與測試線和7條SMT（貼片）產(chǎn)線，年產(chǎn)能從收購之初的50-70萬臺(tái)已擴(kuò)至如今的約300萬臺(tái)。

在外觀上，廠房看不出已有37年歷史，但進(jìn)入車間，受限于原有局促空間，一條電視產(chǎn)線無法從頭到尾鋪開，自動(dòng)化設(shè)備也很難進(jìn)入。不時(shí)需要將電視從一條線搬到另一條線，看似簡單的一個(gè)動(dòng)作但整個(gè)產(chǎn)線的效率和人工成本都因此受限。

文恩江正為此尋找突破口。今年4月，他從前任工廠總經(jīng)理何道清手中接過重任，負(fù)責(zé)提升改善工廠制造能力，并實(shí)現(xiàn)盈利。

MOKA公司實(shí)行阿米巴管理模式，各家工廠都是獨(dú)立作戰(zhàn)單元，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。盡管從公司整體層面上是盈利的，但蒂華納工廠也面臨著經(jīng)營壓力。擺在他們面前的只有兩條路，要么提高報(bào)價(jià)、做厚利潤，要么嚴(yán)控成本、提高效率。

前者幾乎是死路。全球電視代工市場中，MOKA已占據(jù)頭部。洛圖科技數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，MOKA憑325萬臺(tái)的出貨量蟬聯(lián)全球榜首，高出第二名近四成。但市場競爭依然激烈，價(jià)格內(nèi)卷嚴(yán)重。

何道清在2018年到2023年間擔(dān)任廠長，他印象中近十年間代工費(fèi)幾乎沒有增長，稍有不慎就會(huì)財(cái)務(wù)失衡。

墨西哥是個(gè)各項(xiàng)成本極高的國度，生產(chǎn)成本較國內(nèi)能高出一倍，絕大多數(shù)中資工廠都在虧損。嚴(yán)控成本只是基礎(chǔ)，更艱巨的任務(wù)是提升各個(gè)環(huán)節(jié)的效率。電視組裝是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，提升效率的核心是人。TCL蒂華納工廠要求每個(gè)人的操作時(shí)間控制在20秒內(nèi)，保持操作時(shí)間點(diǎn)一致。否則有人快、有人慢，就會(huì)導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)低效，時(shí)產(chǎn)（每小時(shí)產(chǎn)量）難以提升。

李偉峰是TCL蒂華納工廠生產(chǎn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)提升生產(chǎn)效率。李偉峰在國內(nèi)有17年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在墨西哥也已6年。到墨西哥的前三個(gè)月，他被本地工人的效率氣得眼睛又紅又腫，一進(jìn)車間就疼痛難耐。在國內(nèi)工廠插根線耗時(shí)3.26秒，在墨西哥卻要7、8秒乃至10秒。

現(xiàn)在的李偉峰已練就了強(qiáng)大的心臟，深諳中國之道與墨西哥之術(shù)的結(jié)合。前者是要明確生產(chǎn)流程和制度、每個(gè)工位的技能要求并有針對(duì)性地培訓(xùn)；后者則是不能直接灌輸給工人，而是要說五分、留五分，讓工人自行領(lǐng)悟、內(nèi)化。

日積月累的溝通和推動(dòng)，讓時(shí)產(chǎn)成為蒂華納工廠全員關(guān)注的生產(chǎn)指標(biāo)。在工廠看板上，實(shí)時(shí)顯示著一條產(chǎn)線在這一小時(shí)完成的生產(chǎn)任務(wù)。工人像參加運(yùn)動(dòng)會(huì)一樣爭分奪秒，如果目標(biāo)是120臺(tái)，做到115臺(tái)時(shí)負(fù)責(zé)的線長就開始激動(dòng)起來，大喊“Rápido! Rápido!（西班牙語，快快）”最后所有人一起歡呼。每周完成生產(chǎn)目標(biāo)，工人還會(huì)額外獲得一瓶可樂或一支雞腿。

MOKA工廠的產(chǎn)線上，工人每個(gè)步驟都有規(guī)定時(shí)間，拍攝/劉以秦

近五年來，生產(chǎn)效率（實(shí)際產(chǎn)出/最大產(chǎn)出）已由60%逐步提升至90%以上。最直觀的時(shí)產(chǎn)指標(biāo)上，32吋電視時(shí)產(chǎn)提升約10%以上，50吋、55吋電視時(shí)產(chǎn)提升約30%。

“你再看產(chǎn)線，沒有聊天的，速度提上去了，聽聲音都很爽的。”李偉峰很滿意。

要讓工廠進(jìn)一步降本增效，如何提升數(shù)字化和自動(dòng)化能力至關(guān)重要。此前，《財(cái)經(jīng)》走訪墨西哥多家中資工廠發(fā)現(xiàn)，多數(shù)工廠的自動(dòng)化程度不如國內(nèi)工廠。核心原因是，自動(dòng)化設(shè)備需要從國內(nèi)進(jìn)口，物流和關(guān)稅費(fèi)用很高，同時(shí)，需要增加外派員工來設(shè)計(jì)、安裝、運(yùn)行、維護(hù)這些設(shè)備和系統(tǒng)，又是一筆額外支出。

此外，自動(dòng)化設(shè)備在墨西哥的利用率不足。在國內(nèi)，工廠可以三班倒，設(shè)備24小時(shí)運(yùn)行，很快能收回成本，但在墨西哥，只能開一班到兩班，不劃算。

MOKA工廠的現(xiàn)實(shí)是廠房的物理?xiàng)l件不足，幾乎找不到空間來增設(shè)自動(dòng)化設(shè)備。文恩江提到，過去幾年工廠一共做了5次改造，每次都是反復(fù)評(píng)估，謹(jǐn)慎決策，每次都是“不得不做了”，才會(huì)動(dòng)手。

在這種極限情況下，MOKA工廠反而規(guī)避了自動(dòng)化和數(shù)字化投入成本高的問題，盡可能“用最適合的工具去解決問題”，而非一味追求自動(dòng)化比重。

TCL墨西哥MOKA工廠，拍攝/劉以秦

不只在蒂華納工廠層面上，MOKA總部同樣在協(xié)調(diào)配置全球產(chǎn)能，以便讓每家工廠都能實(shí)現(xiàn)單體盈利。除了中國、墨西哥，MOKA還在波蘭、印度、越南有所布局。

破解管理難題

TCL在墨西哥的兩家工廠雖然業(yè)務(wù)模式不同，但遇到的核心問題是類似的：人員管理和成本管理。這也是今天絕大部分在墨西哥的中資公司遇到的共同難題。

一位在墨西哥工作近10年的建廠咨詢公司人士告訴《財(cái)經(jīng)》，他聽到中國客戶提出最多的訴求是，“我能不能在墨西哥做到和國內(nèi)一樣的成本？”他的是“不可能”。

墨西哥幾乎一切成本都比中國高，包括人力、水電、原材料、物流。以中資制造業(yè)工廠聚集地墨西哥蒙特雷為例，工業(yè)用電平均價(jià)格是約1.2元/度，比國內(nèi)貴1倍。工業(yè)園區(qū)的水價(jià)約32元/立方米，而深圳非居民用水的價(jià)格是3.77元/立方米，相差8倍。蒙特雷租賃廠房的價(jià)格在7美元/平方米/月（約合51元人民幣）以上，而東莞廠房租賃價(jià)格在30元/平方米/月上下。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，墨西哥工廠比中國工廠成本高出40%-50%是常態(tài)，許多企業(yè)銷往美國的產(chǎn)品依然要從中國或東南亞發(fā)貨，即便節(jié)省了運(yùn)輸和關(guān)稅的費(fèi)用，墨西哥工廠的成本依然更高。

TCL的兩家墨西哥工廠中，做代工業(yè)務(wù)的MOKA對(duì)成本更敏感。過去數(shù)年，代工費(fèi)沒有上漲，2022年，消費(fèi)電子行業(yè)下行嚴(yán)重，轉(zhuǎn)入2023年訂單量大增，工廠的人力成本反而激增。

何道清不得不制定出降本計(jì)劃，包括降低營業(yè)費(fèi)用率、提高非加工業(yè)務(wù)的創(chuàng)收、2024年上半年減虧、年底前盈利。為此，他列出了82條行動(dòng)事項(xiàng)。今年4月文恩江接任后，又新增了36條。

“把成本全部打開，一條條往下分析，哪里還可以摳出來?！焙蔚狼寤貞?。

最大的壓力來自人力成本，蒂華納工廠的工人每月薪酬和社保福利在8000-9000元人民幣左右，遠(yuǎn)高于國內(nèi)，導(dǎo)致工廠整體成本中，人力成本占比高達(dá)73%。近六年間，僅人力成本，蒂華納工廠就翻了近三倍。

在墨西哥，有一項(xiàng)超出所有中國人想象的規(guī)定，法定最低工資標(biāo)準(zhǔn)雷打不動(dòng)，每年必須上漲20%。也就是說，基層的操作員薪資通常要漲20%，而班上、線長等管理人員基本也要漲8%-10%，對(duì)電視這類勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)是極重的成本負(fù)擔(dān)。

墨西哥還規(guī)定，外方員工與本地員工的比例應(yīng)在1:9以內(nèi)，許多公司會(huì)卡著這條線盡可能外派員工，但這同時(shí)意味著更高昂的外派津貼、住宿費(fèi)用。

而TCL蒂華納這間800多名員工的工廠，僅有7名中國人。哪怕在高峰時(shí)期，也只有11名中國人。除了總經(jīng)理與少數(shù)關(guān)鍵崗位，絕大多數(shù)包括管理者都是墨西哥人。盡管只有7名中方人員，但制造業(yè)特色的“降本”還在繼續(xù)。原先4間管理團(tuán)隊(duì)宿舍縮減至3間，每月省出1000多美元的租金，一年下來就是上萬美元，配車也能賣則賣。

除了壓縮成本，更重要的是如何提升人力效率。MASA工廠引入了中國的KPI考核制度和效益獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)墨方員工也按績效評(píng)定，多勞多得。這在墨西哥絕大多數(shù)本地企業(yè)是聞所未聞，員工拿固定薪資，活多活少都一樣。相比普調(diào)固定薪資，這樣漲薪的“效率”更高了。李精喜一度擔(dān)心員工是否會(huì)逆反，結(jié)果墨西哥人很自然地接納了來自中國的“管理創(chuàng)新”。

現(xiàn)在MASA工廠還會(huì)對(duì)旺季表現(xiàn)突出的產(chǎn)線設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)，但不像國內(nèi)一樣直接發(fā)錢給個(gè)人，而是發(fā)給團(tuán)隊(duì)。墨西哥人喜歡開party、重視飲食，他們總是拿著錢買可樂、披薩、Taco（墨西哥卷餅），或者攢上幾次獎(jiǎng)勵(lì)，一起去外面開party。

MASA工廠的辦公區(qū)，過生日的員工工位上會(huì)布置氣球，拍攝/柳書琪

在極致成本的考量下，在墨西哥的中資工廠面臨的共同挑戰(zhàn)是如何與本地員工合作。墨西哥人說西班牙語，絕大部分中方員工只能說幾句簡單的西班牙語，溝通困難。中方員工總認(rèn)為墨西哥人工作效率不高，不夠靈活，還很不穩(wěn)定。墨西哥人則認(rèn)為中國人不夠耐心，講話聽起來有點(diǎn)兇。

擴(kuò)產(chǎn)期通常是外派人員最多的時(shí)期，也是溝通磨合中矛盾的高發(fā)期。例如，目前MASA工廠有約20-30名中方人員。中方外派人員所推崇的責(zé)任心和主動(dòng)性，會(huì)讓他們?cè)谀鞲缤卵劾锏穆氊?zé)定位容易含混不清。一位墨西哥主管就曾表示過不滿，每個(gè)中方外派人員好像都是他的領(lǐng)導(dǎo)，可以給他提出工作建議和要求，他感到不被尊重。他提出這個(gè)問題后，李精喜重新劃分了邊界，明確了只有兩個(gè)人可以直接向他下達(dá)任務(wù)，同時(shí)明確了中方外派人員和墨方管理人員的職責(zé)及工作匯報(bào)關(guān)系。

MASA工廠的產(chǎn)線上，工人正在工作，圖片來源：受訪者提供

除了員工管理，在墨西哥的中資工廠們想要從完全陌生的環(huán)境中穩(wěn)住腳步，除了自身降本增效，還需要和總部以及全球供應(yīng)鏈協(xié)同。某種程度上，常駐墨西哥的中方團(tuán)隊(duì)，要有一顆“大心臟”，以足夠應(yīng)對(duì)來自本地文化和總部KPI的雙重壓力和挑戰(zhàn)。

TCL的海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，除了墨西哥，還有越南、印度、波蘭等海外工廠，“到處都需要人”，何道清回憶，一度出現(xiàn)人力緊張問題。2019年，他還擔(dān)任MOKA廠長，當(dāng)時(shí)工廠剛剛走上正軌，總部又給他增加了大量訂單，一開始手忙腳亂，效率提不上去，花了半年時(shí)間好不容易穩(wěn)住了，準(zhǔn)備沖刺一把，又遇到了疫情。

2020年4月，墨西哥政府要求工廠停工，但從國內(nèi)已經(jīng)運(yùn)過來28萬套材料。他算了一下，如果不能及時(shí)處理，置柜費(fèi)、滯港費(fèi)都要超過500萬美元。他去租了一個(gè)還未完工的倉庫卸貨。一個(gè)月后政府允許開工，他還要想如何在做好防護(hù)的情況下提升產(chǎn)能。

疫情之后，何道清發(fā)現(xiàn)如果訂單量和物料量不夠穩(wěn)定，會(huì)極大抬高生產(chǎn)成本。他花了三年的時(shí)間，不斷和總部以及其他地區(qū)的同事交流、優(yōu)化，確保供應(yīng)鏈均衡。這是作為廠長必須要具備的能力，要能主動(dòng)站出來，推動(dòng)問題解決。

除了完成總部分派的生產(chǎn)任務(wù)，MOKA工廠的管理團(tuán)隊(duì)在降本節(jié)流之外，還在謀劃著開源增收。MOKA工廠目前正嘗試其他增值服務(wù)，比如物流、倉儲(chǔ)等?？蛻粜枰獣簳r(shí)存放貨物或聯(lián)系價(jià)格更優(yōu)的物流服務(wù)商，都可以通過這家工廠。這得益于曾遭遇疫情時(shí)期的倉儲(chǔ)物流難題，MOKA工廠重點(diǎn)提升了物流能力。此外，蒂華納工廠還負(fù)責(zé)解決北美客戶的售后問題，24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)需求，因此去年非加工業(yè)務(wù)也帶來了部分收入。

更廣闊的市場

受地緣政治、供應(yīng)鏈安全以及全球化布局等多重因素影響，近年來，越來越多中國公司赴墨投資建廠。墨西哥新萊昂州非政府組織“投資蒙特雷”（Invest Monterrey）數(shù)據(jù)顯示，截至2022年，有1294家中國企業(yè)在墨西哥投資。

墨西哥自治大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授杜塞爾·彼得斯（Enrique Dussel Peters）近期發(fā)布的報(bào)告顯示，2018年-2022年，中國企業(yè)在墨西哥創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過11.2萬，占總量近四成。

墨西哥已經(jīng)成為中國制造業(yè)出海的重要目的地?！敦?cái)經(jīng)》走訪墨西哥時(shí)發(fā)現(xiàn)，不少中資工廠選擇來墨西哥的重要原因是要守住北美市場的訂單。北美是全球規(guī)模最大的市場，把工廠建在東南亞也能供應(yīng)北美，但不如墨西哥有“近地部署、快速響應(yīng)”的優(yōu)勢。從蒂華納和華雷斯開車去美國，僅需半小時(shí)。

不僅如此，部分北美客戶為了保證供應(yīng)鏈安全，有時(shí)會(huì)愿意花比平常高出30%-100%的價(jià)格采購來自墨西哥的產(chǎn)品，這也為中國企業(yè)的盈利創(chuàng)造了空間。

但大量中資企業(yè)來到墨西哥后，遭遇水土不服。這些企業(yè)在國內(nèi)都發(fā)展得很好，但他們引以為傲的高效供應(yīng)鏈和極致成本效率到了墨西哥反而失靈了。他們?cè)庥隽顺杀颈q，文化沖突和難以本地化等多重挑戰(zhàn)。

對(duì)比來看，TCL的兩家墨西哥工廠盡管還在努力發(fā)展，但都已在本地化和成本控制上積累了不少經(jīng)驗(yàn)和成果，供應(yīng)鏈也從一味的成本最優(yōu)，轉(zhuǎn)向“本土化、安全+效率+敏婕”的組合策略。海外工廠是中國企業(yè)全球化的重要布局，單個(gè)工廠的利潤固然重要，通過海外工廠守住市場，能夠更好幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。

MASA工廠全貌，部分區(qū)域還在建設(shè)，未來會(huì)進(jìn)一步提升產(chǎn)能，圖片來源：受訪者提供

對(duì)TCL的全球版圖而言，墨西哥工廠更大是價(jià)值在戰(zhàn)略上，從被動(dòng)應(yīng)對(duì)到主動(dòng)布局，“客戶知道我們?cè)谀鞲缬泄S，他們會(huì)更愿意和我們合作”， 何道清介紹。

除了能夠及時(shí)響應(yīng)北美市場的需求，墨西哥本地也是很大的市場。世界銀行數(shù)據(jù)顯示，墨西哥按購買力平價(jià)計(jì)算（現(xiàn)價(jià)國際元）的人均GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）達(dá)到2.39萬元，高于中國的2.3萬元。墨西哥還能輻射整個(gè)南美市場，南美一共有超過4億人，來自中國的產(chǎn)品在這里很受歡迎。

中資企業(yè)出海的浪潮，還只是剛開始。彼得斯的報(bào)告中提到，雖然從2018年到2022年，中國（含香港）在全球?qū)ν庵苯油顿Y中占比已達(dá)到18.77%，高出美國6個(gè)百分點(diǎn)，但中國對(duì)外直接投資仍有巨大的增長潛力。2018年-2022年，日本、德國、加拿大對(duì)外直接投資占國內(nèi)生產(chǎn)總值的份額均超過3%，全球平均水平為1.39%，而中國僅有0.97%。

中國企業(yè)在海外市場有足夠大的機(jī)遇，也會(huì)遇到各種難以預(yù)料的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在海外需要時(shí)間成長，每一次解決困難都是經(jīng)驗(yàn)積累的過程，只有完整經(jīng)歷這個(gè)過程，才能真正提升中國企業(yè)在全球市場的競爭力。