我們來解讀一下“花王潔霸退市昭示外資品牌在華三重挑戰(zhàn)”這個(gè)話題。
"標(biāo)題解讀："
"花王潔霸退市 (Kao Jieba退市):" 這是指日本花王公司旗下的一款在中國市場銷售多年的洗衣產(chǎn)品“潔霸”（Jieba）品牌，停止在中國大陸市場的銷售活動(dòng)。這通常意味著品牌從主流市場渠道（如電商平臺(tái)、線下超市等）下架。 "昭示 (昭示):" 意味著這個(gè)事件不僅僅是一個(gè)孤立的品牌決策，它揭示了更深層次的問題或趨勢。 "外資品牌在華 (外資品牌在華):" 指的是在中國市場運(yùn)營的外國公司及其產(chǎn)品品牌。 "三重挑戰(zhàn) (三重挑戰(zhàn)):" 指出文章或分析將探討外資品牌在中國面臨的三方面主要困難或困境。
"核心觀點(diǎn)："
花王潔霸的退市，被視為外資品牌在中國市場持續(xù)面臨壓力的一個(gè)具體案例，反映了它們在適應(yīng)中國市場變化過程中所遭遇的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
"可能昭示的“三重挑戰(zhàn)”："
雖然具體文章可能措辭略有不同，但通常圍繞以下幾個(gè)方面來解讀：
1. "激烈的市場競爭與本土品牌的崛起 (Intense Market Competition & Rise of Local Brands):" "表現(xiàn):" 中國本土品牌（如海瀾之家、安踏、李寧等在服飾領(lǐng)域

相關(guān)內(nèi)容：

在華外企似應(yīng)洞察中國市場的深層變化：技術(shù)驅(qū)動(dòng)讓位于市場驅(qū)動(dòng)，渠道變革重構(gòu)競爭格局，消費(fèi)趨勢變遷重塑品牌價(jià)值。

圖片由AI生成

研究院專稿 花王旗下家庭清潔品牌“潔霸”即將退出中國市場對在華外企給出啟示；鳶鳥書屋在中國持續(xù)關(guān)店則意味著照搬日本模式的失??；大冢制藥選擇退出一家中國企業(yè)的大多數(shù)股份則是一種“道不同不相為謀”的選擇。

花王潔霸的退市昭示外資品牌在華面臨三大挑戰(zhàn)

近日，花王集團(tuán)宣布旗下家庭清潔品牌“Attack潔霸”將于9月30日起在中國大陸全面停售，涵蓋洗衣液、洗衣粉等全線產(chǎn)品。這個(gè)于1993年就進(jìn)入中國市場的元老級品牌正式落幕。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，潔霸退出市場昭示外資品牌在中國市場面臨結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是，技術(shù)驅(qū)動(dòng)讓位于市場驅(qū)動(dòng)。潔霸初入中國時(shí)，憑借技術(shù)優(yōu)勢迅速搶占市場份額。然而，近年來中國本土品牌如藍(lán)月亮、立白、納愛斯等通過更敏捷的研發(fā)迭代和本土化創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)反超。例如，藍(lán)月亮針對中國消費(fèi)者偏好推出的濃縮洗衣液和除菌系列，不僅在性價(jià)比上更具競爭力，還通過社交媒體營銷精準(zhǔn)觸達(dá)年輕群體。反觀潔霸，產(chǎn)品更新速度緩慢，包裝和功能未能及時(shí)適應(yīng)中國市場需求變化。外資企業(yè)傳統(tǒng)的“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”邏輯在中國市場逐漸失效，取而代之的是“市場驅(qū)動(dòng)”的創(chuàng)新模式，中國本土企業(yè)更擅長捕捉消費(fèi)趨勢，快速推出適銷產(chǎn)品。

二是，渠道變革重構(gòu)競爭格局。潔霸早期依賴上海家化的線下經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，但隨著電商和新興零售渠道的崛起，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢逐漸瓦解。本土品牌憑借對線上生態(tài)的熟悉，迅速占領(lǐng)天貓、京東、拼多多等平臺(tái)，并通過直播帶貨和社群營銷實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。而外資品牌因決策鏈條較長、渠道轉(zhuǎn)型滯后，難以跟上節(jié)奏。另一方面，線下渠道費(fèi)用持續(xù)高企壓縮了利潤空間。

三是，消費(fèi)趨勢變遷重塑品牌價(jià)值。當(dāng)前中國消費(fèi)者對家居清潔產(chǎn)品的需求已從基礎(chǔ)功能轉(zhuǎn)向健康、環(huán)保和情感價(jià)值。如，雕牌、超能等中國本土品牌通過“國民記憶”營銷喚醒情感共鳴，而外資品牌的文化認(rèn)同感逐漸弱化。此外，環(huán)保主義興起，本土品牌在天然成分、環(huán)保包裝等方面的響應(yīng)速度遠(yuǎn)快于外資企業(yè)。潔霸未能及時(shí)將國際環(huán)保認(rèn)證（如ESG標(biāo)準(zhǔn)）轉(zhuǎn)化為中國市場認(rèn)可的溝通語言，導(dǎo)致品牌價(jià)值脫節(jié)。

研究院建議，未來日系企業(yè)應(yīng)在中國深化本土化研發(fā)，針對中國消費(fèi)習(xí)慣和場景開發(fā)產(chǎn)品，而非簡單移植全球配方。要開展數(shù)字化營銷和市場下沉滲透。要注重將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者可感知的情感價(jià)值。

蔦屋書店證明，在中國照搬日本模式是行不通的

8月底，成都蔦屋書店正式閉店，這是蔦屋在中國大陸關(guān)閉的第4個(gè)店，此后在中國大陸的書店僅剩11家。相比2020年中國首店落地杭州時(shí)曾提出要在中國開千家店的宏偉目標(biāo)，蔦屋書店在中國遭遇重大挫敗。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，蔦屋書店的核心問題在于照搬日本模式，缺乏對本地市場的研究與打磨。蔦屋書店在日本的成功在于構(gòu)建了一個(gè)完整的生活方式，圖書只是其中一環(huán)，還有影音、餐飲、雜貨等高頻消費(fèi)場景支撐，而來到中國，受限于供應(yīng)鏈、版權(quán)和合作模式等，大部分蔦屋書店依然是“圖書+文創(chuàng)+咖啡”的俗套組合。

此外，蔦屋在中國采取的是輕資產(chǎn)模式，由各地合作方或加盟商投資，蔦屋只提供設(shè)計(jì)審核和供應(yīng)鏈支持?？此平档土孙L(fēng)險(xiǎn)，但加盟方對蔦屋的模式、業(yè)態(tài)并不一定具備足夠的運(yùn)作能力，難以形成持續(xù)消費(fèi)場景，更不具備本地化創(chuàng)新的能力。

與蔦屋形成對比的是，一些本土?xí)瓴]有模仿蔦屋書店的大體量、高投入，而是通過內(nèi)容積累、專業(yè)壁壘、在地化敘事，與讀者建立起獨(dú)特而長久的關(guān)系，悄然生長。如，先鋒書店，每一家門店都與當(dāng)?shù)厝宋木o密結(jié)合，將防空洞、古建筑等改造為書店，成為新的城市或鄉(xiāng)村的文化地標(biāo)，不少書店成為旅游熱點(diǎn)。

遇到另類公司，大冢果斷止損

前不久，大?？毓尚汲鍪畚?chuàng)醫(yī)療公司約2.91億股股份。大冢2004年通過注資1800萬美元，取得微創(chuàng)醫(yī)療當(dāng)時(shí)40%的股份。此后十幾年，大冢一直陪伴微創(chuàng)醫(yī)療，直至微創(chuàng)醫(yī)療于2010年在港股上市。截至2024年年末，大冢持有微創(chuàng)醫(yī)療20.7%股份，為第一大股東。此次出售股權(quán)后，大冢持股比例下降至5%左右，告別第一大股東的席位。

微創(chuàng)醫(yī)療是一家制造醫(yī)療器械的企業(yè)，2021年股價(jià)來到72.85港元的高位，市值超1200億港元。但此后便進(jìn)入連續(xù)虧損模式，2024年，微創(chuàng)醫(yī)療連續(xù)第5年虧損，股價(jià)也一度跌至4.46港元。

業(yè)界認(rèn)為，大冢出售微創(chuàng)醫(yī)療股份并不是因?yàn)樘潛p，而是微創(chuàng)醫(yī)療經(jīng)營理念已經(jīng)嚴(yán)重偏離了大冢的初衷。微創(chuàng)醫(yī)療采取一種獨(dú)特的商業(yè)模式——“生產(chǎn)”上市公司。自2019年至2022年的短時(shí)間內(nèi)，微創(chuàng)醫(yī)療分拆出心脈醫(yī)療、心通醫(yī)療、微創(chuàng)醫(yī)療機(jī)器人、微創(chuàng)腦科學(xué)、微電生理等子公司密集上市。雖然分拆資產(chǎn)上市能圈來更多的錢，但為滿足子公司上市前的業(yè)績要求，母公司需持續(xù)輸血，微創(chuàng)醫(yī)療的連續(xù)虧損與此密切相關(guān)。此外，為解決債務(wù)問題，微創(chuàng)醫(yī)療及子公司還與高瓴資本等進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的融資對賭。

在中國有一些公司比較“另類”，他們熱衷于制造概念進(jìn)行資本運(yùn)作。研究院認(rèn)為，對此并不熟悉或不以為然的日本企業(yè)與之切割也屬明智之舉，所謂“道不同不相為謀”。