Uniplan 優(yōu)尼為比亞迪在迪拜市中心打造一家品牌快閃展廳，旨在提升其在阿聯(lián)酋的影響力。

2、慢閃店則通過 3-6 個月甚至更長的周期，迭代內(nèi)容，持續(xù)講述品牌故事，更適合培育深度用戶關(guān)系，建立社群信任。Eric 非?？春眠@種模式：“它讓品牌有時間與用戶建立真正的關(guān)系。第一次可能沒吸引我，但第二次、第三次的主題變換，可能會讓我愛上它?！?/p>

3、長期體驗中心則代表了對品牌價值的終極投資。例如，Uniplan 優(yōu)尼與沃爾沃攜手在成都打造的品牌體驗中心，旨在突破傳統(tǒng)“品牌體驗中心即展廳”的固有模式。在 1500 平方米的空間中，參觀者首先映入眼簾的是沃爾沃經(jīng)典歷史車型 PV4，隨后依次可體驗底盤調(diào)節(jié)、動力總成、奢華材質(zhì)與面漆展示，以及綠色節(jié)能技術(shù)和安全性能展區(qū)。通過融入手勢控制、觸摸屏、增強現(xiàn)實技術(shù)和投影等互動元素，展覽不僅增添了趣味性，更使參觀者沉浸于其中，深度探索沃爾沃品牌的核心價值。

成都沃爾沃品牌體驗中心

4、此外，越來越多品牌對于展臺的概念已經(jīng)升級在展覽上打造品牌空間。比如2024年CES展上，Uniplan優(yōu)尼聯(lián)手現(xiàn)代汽車設(shè)計了一個叫“City of Ease”的展臺，該項目旨在向行業(yè)高管、政策制定者及公共基礎(chǔ)設(shè)施管理部門傳遞這一復雜愿景，為了將其簡化為公眾易于理解的設(shè)計表達，團隊直接把“可持續(xù)”的理念做成了讓大家能走進來、動手玩，在互動中感受的體驗，讓觀眾自然而然記住了它的品牌創(chuàng)新形象，并獲得了德國iF設(shè)計獎-室內(nèi)建筑設(shè)計 & 貿(mào)易展/展覽類別獎項。

Uniplan優(yōu)尼憑借為 Hyundai 現(xiàn)代汽車在 2024 國際消費電子展(CES)打造的展臺

同時，明確空間的核心角色至關(guān)重要：它究竟是企業(yè)文化的品牌圣殿（如蘋果靜安店）？是鏈接用戶的社群客廳（如 lululemon 的瑜伽社區(qū)）？是傳遞專業(yè)知識的博物館（如始祖鳥）？還是激發(fā)玩趣的游樂場（如樂高）？不同的角色，決定了完全不同的設(shè)計、運營和投入模式。

比如，LV“路易號”選擇完全服務(wù)于“旅行精神與工藝傳承”的品牌敘事。當你步入其中，所能感知的遠不止是奢侈品的陳列——這里所傳遞的是一種感覺，一種生活方式。從傳播策略、核心創(chuàng)意，到概念構(gòu)建與敘事手法，每一個環(huán)節(jié)都融入統(tǒng)一的品牌敘事。無論是整體體驗還是細節(jié)呈現(xiàn)，都在無聲地訴說：我們?nèi)绾我詴r間打磨一件產(chǎn)品?！八皇窃谫u包，而是在賣一個夢，一種歸屬感，”Eric 評論道，“買得起的人在這里找到身份認同，暫時買不起的年輕人則種下憧憬的種子。這是一種長期的心智投資?！?/p>

LV“路易號”

對于絕大多數(shù)品牌而言，關(guān)鍵不在于復制 LV 的宏大，而在于學習其“功能純粹性”。

運營層面，空間需要被當作“內(nèi)容劇場”來運營，而非靜態(tài)的陳列室。這意味著內(nèi)容需要像雜志專欄一樣持續(xù)“連載”，定期推出新主題、新活動、新聯(lián)名，才能避免淪為一次性打卡點，吸引用戶反復回流。

蘋果（Apple）浦東門店

同時，在影響體驗質(zhì)感的關(guān)鍵節(jié)點上，工藝和投入不能妥協(xié)。Juanita特別提醒：“蘋果（Apple）浦東門店一個玻璃門的造價在 80 萬左右，一個玻璃臺階約 5 萬人民幣，極致工藝本身就在無聲地傳遞品牌的承諾和品質(zhì)。消費者停留時間越長，對細節(jié)的感知就越深。”

總結(jié)下來，品牌可按以下思路鎖定空間功能：

1、單一核心，極致表達：一個空間只解決一個核心問題（要么是品牌形象，要么是社群運營，要么是體驗轉(zhuǎn)化）。貪多求全必然導致失焦。

2、內(nèi)容日歷化，體驗季度更新：將空間視為一個媒體，制定內(nèi)容更新日歷，通過季節(jié)主題、藝術(shù)家合作、限時活動等方式保持新鮮感。

3、投資于“哇”時刻：識別用戶旅程中的關(guān)鍵觸點上，愿意為能創(chuàng)造“哇”聲體驗的細節(jié)（如互動裝置、珍貴材質(zhì)、驚艷景觀）投入重金。

痛點三：評估短視，算不清的長效賬

即便前兩個問題都得到了完美解決，品牌空間仍可能倒在最后一步：一套短視、陳舊且孤立的評估體系。當財務(wù)部門只用“坪效”這把尺子去丈量一個體驗空間的價值時，這個空間從誕生之日起就注定失敗了——因為這把尺子，從一開始就量錯了對象。

這或許是所有痛點中最普遍、最頑固的一個。其根源在于，企業(yè)習慣了用衡量“交易場”的指標，去考核一個“關(guān)系場”的價值，兩者回報邏輯的本質(zhì)差異導致了嚴重的價值錯判。

要打破這一僵局，首先必須認識到，評估一個空間的價值，不能只看當天賣了多少貨。它的回報更像一場“延遲滿足”。正如 Juanita 所強調(diào)的一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)：“消費者在零售空間內(nèi)每多停留 10 分鐘，客單價和轉(zhuǎn)化率會提升 10% 到 20%?！?/strong>這直接證明了沉浸式體驗對銷售轉(zhuǎn)化的間接拉動效應(yīng)，是短期內(nèi)可衡量的價值之一。

更重要的是，品牌空間有其動態(tài)的生命周期。它會經(jīng)歷初期的熱度高峰，進入穩(wěn)定狀態(tài)，最終面臨需要重塑的時刻。評估體系需要與之適配，而非一成不變。

“最初的關(guān)鍵在于觸達率——客流量、媒體報道、社交影響力。然后，重點應(yīng)轉(zhuǎn)移到體驗深度——停留時間、參與度、重復訪問率。” Eric 點明了這種演進邏輯，“投資回報率不僅僅關(guān)乎銷售額；它關(guān)乎可見性、相關(guān)性，以及空間如何滋養(yǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)的其他部分。最明智的空間在構(gòu)建之初就會考慮到演變，采用模塊化、可快速迭代的設(shè)計，這樣就不會在每次興趣下降時都從頭開始，從而持續(xù)為品牌注入新鮮感?！?/p>

LV 在業(yè)績承壓時仍堅持投入“路易號”，正是基于這種前瞻性的動態(tài)評估模型。它看重的不是現(xiàn)場的銷售額，而是其在初期創(chuàng)造的全球媒體聲量與社交裂變，以及中長期對新一代消費者心智的持續(xù)占領(lǐng)。這些無法在當期財報中體現(xiàn)的“品牌資產(chǎn)”，才是其真正的戰(zhàn)略目標。

華為上海前灘太古里全球旗艦店

Landor 朗濤攜手華為就前灘太古里全球旗艦店打造的“和諧共生之林”項目也提供了一個跳出“銷售本位”的評估范本。該項目的核心目標并非直接拉動短期銷量，而是深化華為“科技生活引領(lǐng)者”的品牌定位，并與前灘太古里的“健康、綠色、人文”理念形成共振。如何衡量其成功？華為和朗濤看重的是一系列“品牌資產(chǎn)”指標：

1、專業(yè)領(lǐng)域認可：項目榮獲2024年Transform Awards Asia“最佳品牌體驗獎”銅獎，這代表了行業(yè)專家對其品牌體驗策略的最高肯定，是其專業(yè)價值的證明。

2、贏得媒體價值（Earned Media Value）：項目獲得包括搜狐、新浪、澎湃、騰訊新聞、中國日報乃至ArchDaily、Dezeen等國內(nèi)外權(quán)威科技、設(shè)計與建筑媒體的深度報道，產(chǎn)生了巨大的免費曝光和口碑效應(yīng)。

3、話題破圈與心智占領(lǐng)：報道不僅關(guān)注門店本身，更深度解讀其設(shè)計理念，在科技、設(shè)計與生活方式多個領(lǐng)域形成高熱話題，成功觸達并影響了更廣泛的大眾用戶，而不僅僅是消費者。

4、品牌形象具象化：通過“森林”的沉浸式敘事，將華為抽象的“科技與自然共生”理念轉(zhuǎn)化為可感知的體驗，極大地豐富了品牌內(nèi)涵，提升了品牌美譽度和情感連接。

這兩個案例清晰地表明，一個頂級品牌空間的投入回報(ROI)是多元的、長期的。它或許無法在當季財報的銷售額中完全體現(xiàn)，但它所積累的品牌資產(chǎn)、行業(yè)聲望和大眾好感度，構(gòu)成了品牌最寬闊的護城河，為未來的銷售打下了堅實的基礎(chǔ)。

這種思維轉(zhuǎn)變正推動著預算分配的結(jié)構(gòu)性變化。品牌方將傳統(tǒng)廣告預算轉(zhuǎn)向體驗內(nèi)容制作，意味著評估指標也從過去的“曝光量”“點擊率”變?yōu)椤吧缃环窒砹俊薄霸掝}熱度”“會員沉淀數(shù)”等“社交貨幣”指標。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)的評估體系必須跟上步伐。

目前絕大多數(shù)品牌團隊中，缺少“品牌體驗官”這一角色

然而，最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部管理的權(quán)責斷裂，這常常使得再好的評估理念也難以落地?！澳壳敖^大多數(shù)品牌團隊中，缺少‘品牌體驗官’這一角色，”Juanita 指出了核心困境，“空間項目往往分散在數(shù)字團隊、客戶關(guān)系管理、零售、市場、PR 等多個部門中，無人統(tǒng)籌，權(quán)責模糊。”

結(jié)果就是大家各自為政，都用不同的 KPI 去考核它：市場部要聲量，銷售部要轉(zhuǎn)化，數(shù)據(jù)部要留資，最終撕裂了體驗的一致性，也讓任何長效評估無從談起。

針對這一困境，Juanita 和 Eric 一致建議品牌需要由市場營銷總監(jiān)(CMO)或更高層級牽頭，建立跨部門協(xié)同機制，將市場部、零售部、數(shù)據(jù)部門的目標對齊，共同定義一套包含品牌資產(chǎn)、用戶體驗、銷售轉(zhuǎn)化等多維度的長效指標體系。

總結(jié)下來，品牌可按以下思路建立長效評估體系：

1、定義空間在用戶旅程中的角色：根據(jù)空間的核心功能（引流、轉(zhuǎn)化、品牌教育、社群運營）為其設(shè)定主要評估維度和次要維度，例如旗艦店看聲量和口碑，社區(qū)店看復購和會員活躍度。

2、設(shè)立“品牌資產(chǎn)”類指標：將用戶停留時長、社群活躍度、內(nèi)容裂變（UGC 數(shù)量、社交平臺分享數(shù)）、贏得媒體價值等納入核心 KPI，與傳統(tǒng)銷售指標并列考核。

3、成立跨部門小組：由市場部主導，融合零售、用戶運營、數(shù)據(jù)部門成員，對核心空間項目進行聯(lián)合操盤和共同擔責，打破部門各自為政的現(xiàn)象。

4、小品牌聚焦“精準試驗”：如比亞迪區(qū)域試點：鎖定東南亞優(yōu)勢市場，非全球鋪開；又比如用慢閃店低成本驗證：模塊化設(shè)計快速迭代主題。

結(jié)語

LV“路易號”的巨輪與其財報之間的張力，生動地演繹了當下品牌面臨的共同課題：在不確定性成為新常態(tài)的周期里，是收縮自保，還是敢于為未來投資？

答案是顯而易見的。在流量成本高企、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的存量競爭時代，品牌空間已從“可選項”變成了“必選項”，從“成本中心”變成了“資產(chǎn)中心”。它不再是簡單的渠道延伸，而是品牌最寬闊的護城河，是與用戶建立信任、情感和文化共鳴的最高效場域。

解決人設(shè)、功能、評估這三重痛點，是一場從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到組織的全面升級。它要求品牌首先向內(nèi)求索，清晰地“我是誰”；繼而穩(wěn)健布局，決定“空間該做什么”；最終革新尺規(guī)，用一把更長期的尺子去“衡量它的價值”。

“年輕的中國品牌蓬勃富有朝氣，但一些中國企業(yè)在過往的增長中，形成了以擴張為導向的思維模式，對周期性波動的應(yīng)對經(jīng)驗相對較少?！盝uanita 提醒道，“但品牌的紅利是一場復利游戲，它需要時間、耐心和長期主義。一旦開始，就必須持續(xù)投入和鞏固。”

那些愿意真正投資于空間體驗、并深刻理解其價值的品牌，所做的遠不止是裝修一間門店。它們是在用戶心中，提前埋下了一顆名為“意義”的種子。

市場總會復蘇，潮水終將再漲。當消費者再次打開錢包時，他們第一個想起的，不會是那個折扣最狠的品牌，而一定是那個曾經(jīng)在他們記憶中，留下過獨特感受和情感連接的“老朋友”。

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