這是一條關(guān)于超級(jí)碗Foodbowl的重要商業(yè)新聞。以下是對(duì)該消息的解讀和可以發(fā)布的內(nèi)容：
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"新聞標(biāo)題：" 超級(jí)碗Foodbowl門店數(shù)量突破100家，加速布局深圳、杭州，正式開啟聯(lián)營(yíng)加盟模式！
"新聞稿/信息要點(diǎn)："
"（獨(dú)家）"
"里程碑達(dá)成：" 超級(jí)碗Foodbowl（以下簡(jiǎn)稱“超級(jí)碗”）近日宣布，其連鎖門店數(shù)量已成功突破100家，標(biāo)志著品牌在快速擴(kuò)張和市場(chǎng)認(rèn)可度方面取得了顯著成就。
"戰(zhàn)略布局：" "深耕重點(diǎn)城市：" 超級(jí)碗正加速其全國(guó)市場(chǎng)布局，近期將重點(diǎn)發(fā)力深圳和杭州兩大核心城市。這兩個(gè)城市不僅經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、消費(fèi)能力強(qiáng)，而且餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，是眾多品牌必爭(zhēng)之地。 "拓展合作模式：" 在深圳和杭州，超級(jí)碗將創(chuàng)新性地推行"聯(lián)營(yíng)加盟"模式。這意味著品牌將積極尋求與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的合作伙伴共同開拓市場(chǎng)，通過資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式，實(shí)現(xiàn)更快、更穩(wěn)健的市場(chǎng)滲透。
"聯(lián)營(yíng)加盟模式解讀：" "合作共贏：" 聯(lián)營(yíng)加盟模式區(qū)別于傳統(tǒng)的直營(yíng)或純特許加盟。在這種模式下，超級(jí)碗通常與合作伙伴共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，更能調(diào)動(dòng)合作伙伴的積極性，也更能快速響應(yīng)地方市場(chǎng)需求。 "加速

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隨著各大品牌開始跟進(jìn)輕食業(yè)務(wù)，健康餐突然成為了餐飲行業(yè)的新潮流。

肯德基旗下輕食品牌KPRO陸續(xù)開店；Tims天好咖啡宣布在全國(guó)門店同步推出有料能量碗系列；奈雪的茶也宣布即將開設(shè)30余家輕食店。這也是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的回應(yīng)。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)輕食市場(chǎng)規(guī)模已突破3200億元，預(yù)計(jì)2026年將突破5000億大關(guān)。

不過，經(jīng)歷過幾輪起起伏伏，輕食市場(chǎng)仍然存在著一定程度的隱憂。

NCBD（餐寶典）數(shù)據(jù)顯示，雖然中國(guó)輕食消費(fèi)者規(guī)模從2017年的200萬(wàn)，攀升至2024年底的3200萬(wàn)，但是該品類的門店存活率大都不太理想。2023年輕食門店閉店率為27.0%，高于餐飲行業(yè)平均值22.6%，屬于“高危品類”。也正因如此，中國(guó)輕食相關(guān)餐飲企業(yè)成立數(shù)量從2021年的4905家，降至了2024年的3738家。

不過，在這個(gè)領(lǐng)域深耕了10年，超級(jí)碗Foodbowl對(duì)輕食這門生意也有了全新的理解。

日前，超級(jí)碗Foodbowl宣布其門店數(shù)量達(dá)到100家，并即將迎來(lái)全新的品牌升級(jí)“中國(guó)風(fēng)味，熱烹輕食”。

據(jù)該品牌創(chuàng)始人高松透露，目前該品牌的門店模型和中后臺(tái)能力已經(jīng)具備批量復(fù)制的條件?，F(xiàn)已經(jīng)開始進(jìn)入深圳和杭州兩個(gè)城市，并開放聯(lián)營(yíng)加盟合作，預(yù)計(jì)今年年底門店有望達(dá)到150家左右。

即便如此，相對(duì)于其他餐飲品類來(lái)說(shuō)，這仍是個(gè)算不上快的速度。但在這樣緩慢而謹(jǐn)慎的擴(kuò)張背后，是輕食這一品類從模仿、迭代再到本土化創(chuàng)新的探索歷程。

多元化的店型模型探索

2015年成立，經(jīng)歷了健康餐行業(yè)的潮起潮落，10年時(shí)間100家門店，高松對(duì)超級(jí)碗Foodbowl目前的增長(zhǎng)速度還是滿意的。

“看數(shù)字的話，這個(gè)速度放在任何一個(gè)行業(yè)里面都算非常慢的。但是經(jīng)歷了無(wú)數(shù)的坑和曲折，做了很多的嘗試，才有了今天的單店模型效率以及中國(guó)風(fēng)熱烹輕食理念，即便再來(lái)一次，我們依然可能還是這樣的速度?！奔幢憬?jīng)歷了10年的發(fā)展，高松仍然認(rèn)為，100家門店對(duì)于超級(jí)碗Foodbowl來(lái)說(shuō)，才是剛剛開始。

因?yàn)?，站在今天這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，超級(jí)碗Foodbowl才算真正明確了自己的產(chǎn)品和品牌定位，門店模型也剛剛進(jìn)入到了及格階段。更重要的事，今天這個(gè)60分的門店模型，已經(jīng)可以加快整體的開店速度了。

目前，超級(jí)碗Foodbowl已經(jīng)開始與深圳和杭州兩地的聯(lián)營(yíng)商合作，共同開拓全新的市場(chǎng)。與此同時(shí)，由于門店模型的愈發(fā)成熟，超級(jí)碗Foodbowl對(duì)于選址的要求也愈發(fā)的嚴(yán)格了。按照目前的拓新規(guī)劃，預(yù)計(jì)至2025年年底，深圳將開拓10家左右的新門店，杭州則有望新開5家店。

“我們肯定還是非常謹(jǐn)慎地選擇合作伙伴，并且謹(jǐn)慎地開店。”在高松看來(lái)，新門店模型之所以能夠成為超級(jí)碗Foodbowl進(jìn)行大面積拓展的武器，其最顯著的改善在于銷售和成本。

在銷售方面，由于新品的不斷推出，以及全天各時(shí)間段銷售情況的補(bǔ)足，讓門店的銷售，實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。

人效上的改善則更為顯著。由于門店操作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不斷提高，通過確定標(biāo)準(zhǔn)、門店培訓(xùn)、執(zhí)行落地以及日?？己说热鞒坦芾?，這套標(biāo)準(zhǔn)化的人效管理流程已經(jīng)慢慢跑了起來(lái)。

作為一個(gè)以快餐模式為根基的品牌，擴(kuò)張的概念不僅僅是門店的增長(zhǎng)，更在于觸達(dá)更廣泛的消費(fèi)人群。

為此，超級(jí)碗Foodbowl還在進(jìn)行更多元的新門店模型探索。

近日，超級(jí)碗Foodbowl還在小米集團(tuán)總部開設(shè)了一家全新的門店。并為這一類型的門店開發(fā)了一張全新的菜單，增加了意面、酸奶杯、小吃、甜品、飲料等更多產(chǎn)品，也使得堂食的體驗(yàn)場(chǎng)景變得更多樣。

“一旦多了一個(gè)新模型，我們能去的地方一下子又多了很多?！睋?jù)高松介紹，超級(jí)碗Foodbowl還在北京和上海分別開設(shè)了一家兒童友好餐廳。門店內(nèi)配備有兒童洗手液、圍兜以及更矮的適合小朋友坐的桌子，還設(shè)有專門的兒童區(qū)域，菜單也設(shè)計(jì)成兒童能看得懂的圖文樣式。甚至連吧臺(tái)的高度都會(huì)做得更低，以便讓小朋友很容易看到餐臺(tái)上展示的各類產(chǎn)品。

兒童友好餐廳也讓超級(jí)碗Foodbowl有機(jī)會(huì)進(jìn)入部分兒童休閑場(chǎng)地，小米門店模型未來(lái)或有望復(fù)制到更多的企業(yè)辦公區(qū)……更多元人群的覆蓋，帶來(lái)了更大規(guī)模擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，而規(guī)模帶來(lái)的邊際成本降低，也將形成真正的競(jìng)爭(zhēng)力壁壘。

“坦白來(lái)講，我不覺得餐飲行業(yè)有什么絕對(duì)的核心優(yōu)勢(shì)，如果只有一條的話，一定是規(guī)模帶來(lái)的邊際成本降低?！痹诟咚煽磥?lái)，在形成真正的規(guī)?；趬局?，有無(wú)數(shù)能力需要構(gòu)建——上新速度、持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品迭代的能力、對(duì)用戶喜好的準(zhǔn)確把握、更廣泛的門店覆蓋、店型的不斷升級(jí)與改造、品牌能力等等，各個(gè)環(huán)節(jié)組合起來(lái)，才能形成一個(gè)品牌的綜合壁壘。

也正因如此，作為一個(gè)有著100家門店的餐飲品牌創(chuàng)始人，高松把更多的時(shí)間花在了做增長(zhǎng)、新產(chǎn)品和新模型探索上。

一個(gè)季度迭代3-4款新品

事實(shí)上，從 2015年創(chuàng)立之時(shí)起，F(xiàn)oodbowl團(tuán)隊(duì)就有期望能夠做出更適合中國(guó)人的健康飲食。在這個(gè)過程中，進(jìn)行了多個(gè)方向上的調(diào)整，還一度測(cè)試過墨西哥餐、東南亞餐等等。直至去年Foodbowl實(shí)現(xiàn)了更明確的品牌定位后，才將這一理念進(jìn)行了重新梳理，總結(jié)為“中國(guó)風(fēng)味，熱烹輕食”。

這個(gè)全新的口號(hào)背后，有兩個(gè)核心關(guān)鍵詞，中國(guó)味和熱烹。

“中國(guó)味”即體現(xiàn)著對(duì)口味的追求。“怎么把健康做好吃？經(jīng)過反復(fù)的探索發(fā)現(xiàn)，還是要回到中國(guó)人的口味里去做好吃。是媽媽的味道，也是各個(gè)地域的傳統(tǒng)風(fēng)味，因此我們還是要回到地域風(fēng)味上去尋找輕食的新解法?！睆狞S柿子鮮蔬鍋，到江南咬春雞肉菜飯，高松和團(tuán)隊(duì)以中國(guó)膳食指南的飲食結(jié)構(gòu)寶塔為依據(jù)，將蔬菜、肉和碳水的比例保持在8: 3: 3的水平，去掉傳統(tǒng)烹飪中的高油高鹽成分，推出了更加健康的中式健康餐產(chǎn)品。

而“熱烹”則體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品形式的探索。這其中，既有滿足用戶在冬天希望吃熱食的需求，更有進(jìn)一步提高現(xiàn)制產(chǎn)品比例的目的。作為一個(gè)以線下門店為核心的餐飲業(yè)態(tài)，F(xiàn)oodbowl的品牌好感度來(lái)自于明廚明檔、現(xiàn)場(chǎng)制作。“熱烹”一詞也充分體現(xiàn)了現(xiàn)制的概念，無(wú)論是烤三文魚，還是燉牛腩，都是對(duì)門店現(xiàn)制的形象體現(xiàn)。

為此，超級(jí)碗Foodbowl還為“熱烹”一詞申請(qǐng)了“熱烹輕食開創(chuàng)者”認(rèn)證。

一個(gè)季度3-4款新品，在高松看來(lái)，F(xiàn)oodbowl如今的產(chǎn)品開發(fā)策略，主要圍繞著填補(bǔ)空白和用戶洞察兩個(gè)方向而進(jìn)行。

為了填補(bǔ)飲料的空白，F(xiàn)oodbowl已經(jīng)開始測(cè)試椰子水、咖啡以及果汁。并有望快速跑出較為確定的答案。

為兒童開發(fā)的Babybowl產(chǎn)品，則是用戶洞察的結(jié)果。在很多商場(chǎng)門店中，常常有很多父母帶著孩子吃超級(jí)碗Foodbowl，一個(gè)帶著女兒來(lái)用餐的父親向高松抱怨，是否能推出小份一點(diǎn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)孩子的飯量需求。

雖然一直以減脂人群為核心用戶，但隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大以及消費(fèi)理念的成熟，也讓超級(jí)碗Foodbowl覆蓋了越來(lái)越多輕健康和健康飲食剛需人群。

有的老年人健康理念超前，帶著全家一起吃超級(jí)碗Foodbowl；還有患糖尿病的老大爺在吃了超級(jí)碗Foodbowl后發(fā)現(xiàn)，血糖指標(biāo)十分平穩(wěn)，從此成了忠實(shí)擁躉；并且疫情后人們對(duì)體檢的重視愈發(fā)提高，很多用戶在體檢后也會(huì)出現(xiàn)較強(qiáng)的健康餐需求。

雖然一直以減脂人群為核心用戶，但隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大以及健康消費(fèi)理念的成熟，也讓超級(jí)碗Foodbowl覆蓋了越來(lái)越多有健康飲食需求的多元化人群。

“我們跟當(dāng)下流行茶飲咖啡不太一樣，超級(jí)碗本質(zhì)上解決的是剛需，我們做的不是情緒價(jià)值的消費(fèi)?！痹诟咚煽磥?lái)，從老年人的控糖需求，孩子與父母共同就餐的需求，以及針對(duì)下午小餓小困場(chǎng)景推出的貝貝果和恰巴塔，都是在解決用戶在特定場(chǎng)景下的剛需問題。

增長(zhǎng)與迭代背后的組織力模型

作為一個(gè)剛剛站在規(guī)?；鲩L(zhǎng)節(jié)點(diǎn)上的品牌，超級(jí)碗Foodbowl所面對(duì)的挑戰(zhàn)是多元的。而在門店、產(chǎn)品等顯性挑戰(zhàn)之外，組織能力的挑戰(zhàn)則是決定一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)天花板的關(guān)鍵一環(huán)。

組織架構(gòu)的問題是個(gè)無(wú)限游戲，只要企業(yè)仍在增長(zhǎng)，就永遠(yuǎn)需要解決在不同規(guī)模之下的組織難題。

比如，如何敏銳洞察用戶需求，并實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)？對(duì)此，超級(jí)碗Foodbowl內(nèi)部建立了一個(gè)名為“店長(zhǎng)客服”的機(jī)制，每個(gè)店長(zhǎng)都在任何時(shí)間都可以對(duì)門店的執(zhí)行細(xì)節(jié)提出整改需求，而這個(gè)客服機(jī)制的第一負(fù)責(zé)人是創(chuàng)始人以及整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。

這既是一個(gè)兼具功能性和組織性的制度。一方面，店長(zhǎng)是“聽得見炮火的人”，他們最清楚消費(fèi)者的需求以及門店中亟需改善的細(xì)節(jié)。而由高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的“店長(zhǎng)客服”機(jī)制，可以降低建議在組織架構(gòu)中層層遞減的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，這也是一種對(duì)組織內(nèi)部話語(yǔ)權(quán)的重新定義?！拔覀儍?nèi)部有一句話，即決定話語(yǔ)權(quán)的不是職位和年齡的高低，而是對(duì)用戶的理解?！痹诟咚煽磥?lái)，店長(zhǎng)比高管更理解用戶，我們得相信店長(zhǎng)們的判斷。他認(rèn)為緊急的事情，就應(yīng)當(dāng)緊急的干。

并且，從2023年開始，超級(jí)碗Foodbowl成立了用戶調(diào)研組，以季度為單位做消費(fèi)人群偏好的跟蹤問卷。

品牌力則是超級(jí)碗Foodbowl規(guī)模增長(zhǎng)過程中所面對(duì)的另一個(gè)難題。今天的品牌傳播變成了一個(gè)很重要的事情，不只是做好產(chǎn)品和門店即可，而需要做好綜合性的口碑傳播，以及對(duì)來(lái)自社交媒體的各類反饋進(jìn)行聆聽、篩選和有效落地。越來(lái)越多的觸點(diǎn)塑造了超級(jí)碗的品牌形象，但如何讓超級(jí)碗的形象變得如我們想象的那樣立體和準(zhǔn)確，就是另外一個(gè)更具挑戰(zhàn)的事情。

雖然算不上新品類，但是輕食在中國(guó)市場(chǎng)的批量大規(guī)模復(fù)制，卻仍然是個(gè)充滿挑戰(zhàn)的新鮮事。這是一次由內(nèi)到外的全面探索，正如高松所說(shuō)的那樣，“在我們的底層能力中，最重要的一個(gè)便是把消費(fèi)者當(dāng)做朋友。當(dāng)朋友有需求的時(shí)候，你是怎么對(duì)待他的，那就應(yīng)該用同樣的方法對(duì)待顧客。組織能力的升級(jí)不是線性變化，有可能指數(shù)級(jí)或者是脈沖式的，但我們現(xiàn)在無(wú)從可知，只能逐步進(jìn)行探索?！?strong>（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者 | 謝璇，編輯 | 房煜）