您提出的觀點很有意思，將現(xiàn)代企業(yè)家的接班焦慮與幾百年前的日本制度聯(lián)系起來，確實提供了一個跨文化、跨時代的視角。
“宗馥莉們的接班焦慮”在當代中國是非常普遍的現(xiàn)象，尤其體現(xiàn)在許多大型家族企業(yè)。這種焦慮主要源于：
1. "能力與意愿的匹配"：二代接班人是否具備管理大型復(fù)雜企業(yè)所需的領(lǐng)導力、戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新能力。 2. "家族內(nèi)部關(guān)系"：兄弟姐妹之間、父子/母女之間的權(quán)力分配、信任問題等。 3. "外部環(huán)境變化"：市場競爭加劇、技術(shù)迭代加速、社會期望提高等，給接班人帶來巨大壓力。 4. "創(chuàng)始人意愿與控制力"：創(chuàng)始人可能希望繼續(xù)干預(yù)，或者對非意愿接班感到不安。 5. "社會輿論與公眾監(jiān)督"：作為公眾人物，二代接班不可避免地受到媒體和公眾的關(guān)注與評判。
"而您提到的日本幾百年前的制度，最常被提及的是“家督繼承”相關(guān)的規(guī)則，尤其是在德川幕府時期（1603-1868年）及其之前的武家社會。" 這個制度雖然與現(xiàn)代企業(yè)繼承有本質(zhì)區(qū)別，但在處理權(quán)力交接和潛在沖突方面，確實有一些機制可以被視為一種“解決方案”或“管理方式”：
1. "明確的繼承規(guī)則"：通常傾向于長子繼承制，雖然也有其他情況（如養(yǎng)子、分家）。這種相對明確的規(guī)則

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本文來自微信公眾號：日商日旅，作者：KYOKU，頭圖來自：AI生成

繼承人相關(guān)的新聞往往能掀起全民熱議。宗馥莉只是個例，卻成了所有“公主落難”敘事的投射對象。為什么？因為優(yōu)秀的家族繼承者太稀少。

在中國，企業(yè)傳承往往是家族難題；而在日本，接班幾乎是一種義務(wù)。

日本企業(yè)不是在討論“接不接班”，而是在討論“誰來接”。兒子、女兒、女婿/婿養(yǎng)子、孫輩……三代、四代、五代輪番上場。全球最古老的公司金剛組在日本，全球最癡迷接班的一群人也在日本，甚至還有專門的第三方機構(gòu)輔導怎么接班，提供婿養(yǎng)子人選。

中國的大量企業(yè)家正在進入退休潮。到時候，我們會重演宗馥莉們的爭議，還是能像日本一樣把傳承變成常態(tài)？

一

先來看看他山之石——日本企業(yè)是怎么接班的？

大部分公司都是混合接班，兒子輩傳給外人，外人又傳回給孫子輩。內(nèi)部管理有的一派和諧，也有的幫派叢生。

日本家族企業(yè)最出名的當屬豐田。繼承并轉(zhuǎn)型了父親的生意、創(chuàng)辦豐田汽車工業(yè)株式會社的是豐田喜一郎，此后他的堂兄豐田英二，兒子章一郎、達郎，孫子章男都曾是歷任社長（相當于日企的CEO），但是“外人”社長也有不少，盡管“在位時間”普遍比豐田家族的候選人略短一些，業(yè)績也可圈可點。

說到汽車產(chǎn)業(yè)，這無疑是日本的代表性產(chǎn)業(yè)，豐田、鈴木是家族接班，本田、日產(chǎn)偏向于去家族化。日產(chǎn)做得尤為徹底，甚至敢于外籍人士，比如那位把自己藏在樂器盒試圖離境的奇人卡洛斯·戈恩。

制造業(yè)本身就傳統(tǒng)，講究的就是傳承，不過日本的另一個招牌產(chǎn)業(yè)——游戲行業(yè)也有“世襲制”：任天堂創(chuàng)始人是山內(nèi)房治郎，二代社長山內(nèi)積良是婿養(yǎng)子，并且把第三代社長大旗直接給了自己的孫子，電玩教父山內(nèi)溥。

世嘉（SEGA）前身是一家外資而非日本企業(yè)，在2003年，被里見治創(chuàng)辦的Sammy株式會社收購了大量股份，里見治成為了SEGA SAMMY HOLDINGS的創(chuàng)始人兼會長，此后他的長子里見治紀出任CEO。

接班是一把雙刃劍，肯定有“接砸”的時候。筆者查閱了很多資料，日本幾乎沒有“雷曼兄弟的二代管理層未能應(yīng)對金融風險而造成破產(chǎn)” 這樣的“大敗”案例。

不僅是沒什么“大敗”，一些日本家族企業(yè)甚至是“大勝”。把父親所創(chuàng)辦的山口縣的一個出售男裝的“小郡商事”做到如今全球幾乎無人不知的品牌，優(yōu)衣庫柳井正也算是二代。

日本“帶貨”第一人高田明，在30年前類似于電視版李佳琪，他的電視購物企業(yè)ジャパネットたかた在日本家喻戶曉。他的長子旭人憑借專業(yè)的管理體系替代了父親的個人英雄主義，轉(zhuǎn)型電商，將銷售額在原有基礎(chǔ)上增長了54%。

很多出生于20世紀下半葉的日本第N代繼承者可以說是全家最出眾的一代社長。他們接觸到專業(yè)的管理方式，捕捉到社會的巨大變革，借助新的工具例如互聯(lián)網(wǎng)，還接受著國際化熏陶，這才將父輩的小作坊變成一家有競爭力的企業(yè)。

大太陽底下沒有新鮮事，日本也有繼承所導致的內(nèi)亂。日本最大快遞商黑貓雅瑪多，前身“大和運輸”是小倉康臣所創(chuàng)辦的卡車運輸公司。康臣的次子昌男在24歲時加入了父親的公司，帶領(lǐng)公司壯士斷臂，轉(zhuǎn)型為宅急便企業(yè)。強行啟動新業(yè)務(wù)，使得他“以1（昌男）對5000（中高層干部和員工）”，被員工評價為性格頑固狂狷。小倉昌男的長子小倉康嗣在昌男死后立刻被老臣排擠，不僅沒接班，反而出走美國。

被迫“暫時”去家族化的還有小林制藥。由小林忠兵衛(wèi)創(chuàng)辦之后，忠兵衛(wèi)的子女開始參與管理。孫子小林章浩曾在花王修煉４年，1999年回到爺爺創(chuàng)辦的公司，2013年正式成為社長。繼任后小林章浩強化了品牌建設(shè)和廣告營銷，將很多款產(chǎn)品，例如“胃腸薬”“消臭元”“養(yǎng)命酒”打造為全球爆款。2024年7月因為紅曲風波，小林章浩與自己的父親，時任會長小林一雅宣布了辭職。

日本中小企業(yè)廳、RIETI（獨立行政法人経済産業(yè)研究所）調(diào)研過一個數(shù)字：日本中小企業(yè)中，約97%是“同族公司”，其中70%左右為家族直接控股型企業(yè)。負責日本企業(yè)信用調(diào)査的帝國データバンク調(diào)查（2020）顯示：日本企業(yè)中66%由家族經(jīng)營。

不過需要指出的是，日本的家族企業(yè)并不一定依靠控股來維系傳承。日本柏青哥之王SANKYO創(chuàng)始人毒島家族家族持股一度超過40%，小林制藥創(chuàng)始家族曾持有約30%的股權(quán)；豐田章男雖然相當于豐田董事長，但持股僅約0.1%。

傳承經(jīng)過了很多代際的考驗，偶有“大勝”，難有“大敗”，維穩(wěn)為主，這便是日式傳承的特點。

二

維穩(wěn)有價值嗎？

經(jīng)濟上行時，機會多、錢多，大家往往看不上穩(wěn)定，覺得經(jīng)營者太死心眼，不懂運用杠桿。但長遠來看，但凡遭遇經(jīng)濟波動，穩(wěn)健就成了護身符。

日本的接班機制和全民接班的氛圍是其他國家很難效仿的。首先便是家族機制。

中國人說“女婿就是半個兒”，又說“防火防盜防女婿”。日本企業(yè)家們早早就開辟了“婿養(yǎng)子”這一手段，不防著女婿，而是直接把他“歸化”進來。

婿養(yǎng)子被要求不再參與親生父母家庭的管理或繼承，需要投入全部精力到妻家的企業(yè)。筆者看過一場婿養(yǎng)子婚禮，新郎父親會認真地對親家說，“今后就把兒子交給你們了”。以下是一些著名企業(yè)的婿養(yǎng)子繼承人。

• 松下電器：松下幸之助唯一的兒子因病早逝，他將得力部下平田正治招為婿養(yǎng)子，后者實際掌管松下20多年，被稱為“中興之主”。

• 豐田汽車：豐田佐吉的婿養(yǎng)子豐田利三郎曾任社長。

• 鈴木汽車：三代掌門鈴木修是鈴木俊三的婿養(yǎng)子，以強硬作風著稱，把鈴木打造成“小型車霸主”，并推動了鈴木進軍印度。

• 任天堂：二代社長山內(nèi)積良是一代房治郎的婿養(yǎng)子。

• 安田財閥：明治時代“四大財閥”之一，創(chuàng)始人安田善次郎膝下沒有合適的直系繼承人，于是選擇婿養(yǎng)子繼承。

• 金剛組：日本、也是全世界最古老的企業(yè)（578年創(chuàng)立），很多代都由金剛家或婿養(yǎng)子/順養(yǎng)子（收養(yǎng)）繼承。

婿養(yǎng)子制度一方面顯得封建，讓渡了女兒挑選人生伴侶的權(quán)利；另一方面，可以看出日本家族企業(yè)在招聘高管上相當“靈活”，而且還換來了多贏：

• 保留了姓氏，確保企業(yè)穩(wěn)定傳承；

• 保護了女兒的社會和經(jīng)濟地位，公公婆婆的參與度降低，消除了婆媳矛盾；

• 婿養(yǎng)子本人獲得了合法繼承權(quán)；

• 避免因無繼承人導致家族產(chǎn)業(yè)破產(chǎn)或分散。

還真別說，這么一套制度下來，家族企業(yè)確實很難有“大敗”。

婿養(yǎng)子存在了幾百年，有第三方公司專門為經(jīng)商家庭推薦婿養(yǎng)子，類似于高端婚介外加家族企業(yè)咨詢公司——要是放在中國，光是“改姓”“收養(yǎng)成年男子”這些關(guān)鍵詞，就夠上熱搜了。

還有個目前中國幾乎沒有的現(xiàn)象：直接讓孫子輩接班。

孫子輩的繼承人是怎么被培養(yǎng)出來的？日本的爺爺奶奶帶孫子不“出力”，更多是“出錢”。而企業(yè)家爺爺既然想要“雞”孫子孫女，就必然參與得更多。誰說孩子的教育不是商業(yè)投入呢？誰不在乎投入產(chǎn)出比呢？

作為繼承人，出國留學肯定是首選。豐田喜一郎是最早訪美的汽車行業(yè)人士，遠銷美國一戰(zhàn)成名，孫子豐田章男從美國UCLA經(jīng)濟學專業(yè)畢業(yè)，接著就進入了美國投行，對老美的資本玩法相當熟稔。

打工歷練也是不可或缺的。去其他快消品牌、銀行或投行打工幾年，再入職自家公司，從底層或者中層做起，最好在每個部門都工作幾年，了解一線工作是什么，熟悉核心部門的運營邏輯，即使老臣不追隨也不擔心翻車。

那么，跨過二代直接傳三代的家庭里，第二代又去做了什么呢？他們更像是過渡者或者類似于橋梁的角色，在老爸的公司里掛著職擔任董事、執(zhí)行役員、部門負責人等職位，公司內(nèi)外都得聽老爸老媽的，還得給兒子閨女鋪路。

回頭看中國，企業(yè)年齡平均不過二三十年，不僅沒有傳到第三代，連第二代都未必愿意接班。畢竟，曾經(jīng)的獨生子女制度使得很多創(chuàng)業(yè)者幾乎沒什么選擇，況且自己說不定早早就把公司交接給下屬。家族企業(yè)自然而然地斷代，也在情理之中。

三

日式傳承學不來，更因為日本有全民接班的氛圍。

筆者在早大曾經(jīng)上過一門有關(guān)家族傳承的選修課，案例分析包括香港“鏞記酒家”，創(chuàng)始人甘穗輝一生有四房太太，去世后不僅兩個兒子內(nèi)斗，遠在加拿大的私生子似乎也要介入（歷史總是驚人地相像）；還分析過德國默克集團，起源于1668年，家族持股比例超過70%，繼承規(guī)定極度復(fù)雜又極度正規(guī)；日本本地的案例便是婿養(yǎng)子制度。

有日本同學現(xiàn)身說法，自己是獨生女，前面的20多年人生幾乎像是為了接班而鋪路，盡管她家產(chǎn)業(yè)并不大，只有一個定制服裝品牌。外國同學很不解：一定要繼承家業(yè)嗎？家里有王位嗎？

這里存在著一個文化特征。日本企業(yè)很多都以姓氏命名，另一方面，日本傳統(tǒng)又極其重視“家”的延續(xù)，冠夫姓、男性入贅之后冠妻姓，都是因為“一家人要用一個姓氏”。企業(yè)品牌姓氏化+家族延續(xù)神圣化，日本人比血統(tǒng)更看重“姓氏+家業(yè)”。

僅僅有家業(yè)還不夠，日本還有長子或長女文化，即作為家里的老大要負起家庭的責任。再小的生意，再精細的手藝技能（如歌舞伎），再奇怪的產(chǎn)業(yè)（如寺廟），盡可能地，都要繼承。

沒有兒子或兒子不愿接班怎么辦？中國有宗馥莉、孟晚舟、何超瓊，日本的女性繼承人數(shù)量超過大家的預(yù)期。

早大商科里，有一些Zemi（同門研討會）是專門為企業(yè)繼承人設(shè)計的，我潛伏其中感受了一下，女生甚至多于男生。但她們大多并非傳統(tǒng)意義的“富二代”，只能算是中產(chǎn)。筆者同門的一位學姐就經(jīng)營著家里的幾樁生意，40多歲接班，覺得能量不夠，才重回校園充電。

都說日本女性遠離職場，其實事業(yè)心強的也不少。六本木之丘、虎之門之丘、麻布臺之丘、上海環(huán)球金融中心和恒生銀行大廈都是森大廈株式會社投資建設(shè)的。第二代森章將社長位置傳給女兒伊達美和子的時候，盡管后者已經(jīng)憑借業(yè)績證明了自己，記者仍然問到森章：房地產(chǎn)行業(yè)仍是男性主導，為什么選擇交給了女兒？

森章說：接班不區(qū)分男女或年齡，關(guān)鍵是有意愿和能力。他的大兒子希望自立門戶，二兒子抗壓力欠佳，女兒才40多歲而且能力很強，接下來自己要輔佐女兒了。

聊到這里，再代入一下中國人的視角：在日本繼承家業(yè)是傳統(tǒng)，中國的繼承觀念豈不是越來越弱了？

這件事還真有AB兩面。筆者簡單歸納了日本社會文化中促進接班的驅(qū)動力：

• 企業(yè)平均壽命長，傳承有意義；

• 重視穩(wěn)健而非冒險，對“姓氏+家業(yè)”的天然責任感；

• 繼承人的順位制，例如長男是家業(yè)的法定/習慣性繼承人；

• 相對中國更溫和的商業(yè)競爭環(huán)境；

• IPO的家族企業(yè)在資本市場受推崇；

• 匠人精神所傳承的責任感，以及社會對匠人傳承的極度信賴感；

• 沒有獨生子女政策，孩子們各有愛好，總有一兩個愿意繼承；

• 前幾代，爺爺企業(yè)家們在60歲體力不錯時還能雞娃孫子孫女；

• 日本的繼承稅高，但是“事業(yè)承継稅制”（繼承企業(yè)的特別減免）可以延遲或減免。

相反，也有一些讓繼承人們不愿接班的驅(qū)動力：

• 一些企業(yè)創(chuàng)始人愿意讓賢CEO身份，甚至是前腳創(chuàng)辦公司后腳就讓賢，根本來不及考慮自己的兒子輩；

• 個人英雄主義的弱化，團隊作戰(zhàn)的強化，不接班企業(yè)也不會倒閉；

• 即使接班也可能職業(yè)經(jīng)理人任高位；

• 社會福利高，貧富差距不大，更重視讓每個人都在社會上找到自己的位置；

• 日本社會對隱私的保護，準繼承人即使撂挑子也不會被人肉。

歸根結(jié)底，傳承與否仍要看個人意愿。

四

最后，咱們稍微回歸初心。日本的繼承方式不好學，那么，為何非要接班呢？

確實，中國和日本情況不同，家族企業(yè)在咱們聽來，又守舊又不正規(guī)。再者，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出現(xiàn)基本上宣告了“接班”的無效，公司平均年齡短，CEO尚能再戰(zhàn)，不接班才是常態(tài)。

但是請注意，即使在中國，家族企業(yè)甚至家族第二代被作為高層管理者培養(yǎng)的企業(yè)絕對不在少數(shù)，商人的父輩很可能也是商人，二三線城市的中小企業(yè)，有多少完全擺脫了家族的參與？

只是在日本，整個社會資源和資金仍然大量聚集在制造業(yè)而非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而制造業(yè)是接班案例最多的。況且“股份公司”與“公司法”傳入日本150年，早于絕大多數(shù)亞洲國家，接班才變得如此主流。

筆者真正想要拋磚引玉的問題是，繼承的目的究竟什么？剝離開日本的“家業(yè)”文化，繼承這兩個字，到底有沒有用？

作為全球制造業(yè)大國，至今日貨的品質(zhì)仍然在全球前列。制造業(yè)公司重視傳承，是否更容易得到用戶與客戶的信任？

在流量萬歲的時代，秉承著爺爺輩和父輩植入的價值觀，不以吸引眼球為目的，不舍棄小眾產(chǎn)品線，不粗制濫造，能否為顧客信賴度加分？

如果每一任社長的任期都太短，看重短期利益，整天為股價擔驚受怕，傳下去的，又是什么呢？

日本公司并非全部楷模，1990年代初，日企曾經(jīng)在“世界500強”占四分之一江山，如今日本的位置已經(jīng)被中國企業(yè)所替代。但日本企業(yè)的運營方式大多數(shù)較為健康，極少依靠補貼，極少有大額虧損。也正因此，有值得借鑒的地方。

日本是一個相對成熟的中產(chǎn)社會，財富分配相對平均，而中國的財富集中度更高，富裕家庭和普通家庭差距較大。日本的家族企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)傳給下一代是很自然的事，社會整體就是穩(wěn)定的土壤。但中國處在一個相對劇烈流動的社會之中，機會多，市場的不確定更大。

問題不只是“日本模式學不學得來”，而是：在一個機會滿天飛、人們想著“二十年賺夠一輩子”的社會，真正需要傳承的是什么。

當你有那么一絲絲想要將一些有形或無形的東西傳承給后輩的時候，傳承的將會是什么？

傳承的，肯定不能是，或者不只是機會主義。其實我們心里都有答案。

本文來自微信公眾號：日商日旅，作者：KYOKU

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