您說得非常有道理。近年來，安踏主品牌確實到了一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型和重塑時刻。這背后有多重原因：
1. "市場競爭加?。? "國內(nèi)外品牌競爭：" 市場上不僅有耐克、阿迪達斯等國際巨頭持續(xù)施壓，還有李寧等本土競爭對手在主品牌層面展現(xiàn)出強大的活力和增長勢頭，爭奪著中國消費者的注意力和市場份額。 "新興品牌崛起：" 各種新興運動品牌和細分領(lǐng)域的品牌不斷涌現(xiàn)，滿足消費者更多元化的需求，分流了部分市場。
2. "消費者需求變化：" "從功能性到生活方式：" 消費者不再僅僅滿足于運動鞋服的基礎(chǔ)功能，更加注重品牌文化、設(shè)計美學(xué)、社交屬性和個性化表達，對“悅己”的需求提升。 "圈層化和細分：" 年輕一代消費者更愿意為特定的運動圈層、潮流文化或生活方式買單，品牌需要更精準(zhǔn)地定位和溝通。 "數(shù)字化需求提升：" 消費者期待更便捷、個性化、互動性更強的線上線下融合購物體驗。
3. "安踏自身發(fā)展階段的挑戰(zhàn)：" "規(guī)模優(yōu)勢下的增長壓力：" 安踏已經(jīng)通過收購斐樂、迪桑特等建立了強大的集團帝國，但主品牌自身的增長速度和盈利能力面臨挑戰(zhàn)，需要找到新的增長引擎。

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作者劉藝晨 編輯松壑

始祖鳥“遠走高飛”，安踏（2020.HK）的故事迎來新的階段。

2024年，安踏的規(guī)模再度觸及新高：營收同比增長13.5%至708.26億元；加上表外的亞瑪芬，“安踏系”全年總營收將突破千億元。

但許多問題也在這時出現(xiàn)。

體量超過260億元的安踏、FILA，逐步觸及增長瓶頸。

迪桑特、可隆享受中產(chǎn)消費紅利的同時，被小眾高端的定位局限，關(guān)乎基本盤的主品牌再度重回關(guān)注焦點。

而環(huán)顧四周，運動服飾市場的各個細分賽道又站滿了競爭對手。

2025年初，安踏CEO徐陽喊出“3年內(nèi)單品牌超越耐克中國”的口號。

可見，發(fā)力重點似乎要開始回歸“安踏”了。

進入下半場

很長一段時間，安踏的增長神話由并購而來的外部品牌所牽引。

2019年，安踏收購的FILA營收同比增長73.9%至147.7億元，經(jīng)營利潤同比增長87.1%至40.23億元，對集團的貢獻比重分別達43.5%、46.3%。

此后兩年FILA門店規(guī)模持續(xù)攀升，營收增幅達到18.1%、25.1%，被譽為安踏的“現(xiàn)金奶?！?。

成功經(jīng)驗很快復(fù)制在旗下其他品牌的運營中。

最典型的莫過于始祖鳥的現(xiàn)象級爆火，成為安踏在并購品牌后的資源整合、運營操盤能力的驗證。

只用了5年，始祖鳥就托舉亞瑪芬（AS.NYSE）由虧轉(zhuǎn)盈，并在2024年初成功登陸紐交所。

此次資本運作帶來的一次性股權(quán)收入，助推安踏歸母凈利潤同比增長52.36%，達155.96億元。

迪桑特、可隆為代表的其他品牌增長迅猛，在高端購物中心與始祖鳥比鄰而居，大有追隨向上之勢。

當(dāng)市場沉溺新興品牌的高速增長時，往往忽視了安踏接近85%的基本盤收入仍來自安踏主品牌及FILA。

但如今兩大板塊逐步觸及增長瓶頸，粗放式擴張的難度加劇了。

一是長期維持近70%的超高毛利率的FILA，速度下降正超出預(yù)期。

第三季度，F(xiàn)ILA成為安踏所有品牌中唯一的吊車尾且負(fù)增長的存在。盡管四季度零售額有所改善，但全年僅6.1%的營收增幅仍低于預(yù)期。

行業(yè)格局上，F(xiàn)ILA正面臨中高端競爭加劇、潮流市場增長疲軟的雙重危機。

方正證券分析師陳佳妮認(rèn)為，F(xiàn)ILA早期孵化的FILA KIDS、FILA FUSION拖累品牌表現(xiàn)。前者因兒童市場較為飽和，后者則受周期性及差異化不足影響。

2024年上半年，F(xiàn)ILA FUSION凈關(guān)閉了約10%的門店。

二是“性價比”消費周期下，更加重視中產(chǎn)客群的安踏，下沉市場反而被半數(shù)產(chǎn)品售價低于200元的361度（1361.HK）抄了后路。

2024年361度營收首次突破百億，同比增19.6%，增幅超過李寧（2331.HK）、特步（1368.HK）、安踏。

多數(shù)門店處在二三線甚至更低線城市的安踏主品牌，正處于不能失守的戰(zhàn)場。

在安踏高層看來，體量超過300億、門店規(guī)模超過九千家的安踏，仍有不小的提升潛力。

按照安踏品牌CEO徐陽2023年接受采訪時的說法，“原來安踏店搬走了換一個別的國產(chǎn)品牌，大家會以為安踏還沒搬走。”

安踏集團董事局主席丁世忠很早之前也認(rèn)識到：“技術(shù)可以用時間超越，但品牌不行?！?/p>

很長一段時間內(nèi)，安踏運作成功的品牌均疊加了向外并購的連環(huán)運作。

FILA誕生于百年前的意大利，始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特則在專業(yè)戶外領(lǐng)域侵染多年，擁有一批忠實擁躉，這正是安踏在國內(nèi)講出品牌溢價的基礎(chǔ)。

但主品牌打造，仍然是躋身全球運動巨頭行列的必經(jīng)之路。

放眼全球市場的頭部運動品牌，阿迪達斯或是耐克哪怕不乏并購操作，但主品牌始終牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位。

安踏也不可能永遠在尋找下一個FILA。

如何重塑

安踏對于主品牌的重塑信號，早已有之。

2年前，曾執(zhí)掌始祖鳥大中華區(qū)的徐陽就回歸安踏主品牌。

與丁世忠、鄭捷和吳永華三位前任相比，徐陽是唯一非銷售出身的CEO，但他認(rèn)為：“今天安踏（品牌）需要一個市場營銷背景的人?！?/p>

安踏品牌定位廣闊的大眾市場，無法直接復(fù)用始祖鳥、薩洛蒙等小眾垂類品牌的運營打法。

徐陽的解法是將安踏品牌切得“更小”，在不同渠道執(zhí)行差異化策略，

線下門店被劃分為五個等級，規(guī)模上依次遞減，匹配不同的商圈和人群。

ARENA安踏競技場的月均店效超過100萬元，是傳統(tǒng)安踏門店的三倍多；安踏冠軍門店的月均店效也超過50萬元。

但這距離品牌年均店效1000萬元的最終目標(biāo)仍有相當(dāng)距離。

低效門店或?qū)⒈贿M一步淘汰，2025年安踏品牌門店總數(shù)預(yù)計減少135-235家。

“安踏冠軍”以及“超級安踏”將成為2025年的發(fā)展重點。

“安踏冠軍”店聚焦戶外場景，“超級安踏”主打性價比，提供全品類、全季節(jié)、全年齡段的產(chǎn)品，觀感接近優(yōu)衣庫。

產(chǎn)品端則要借鑒始祖鳥“四座廟、四座佛”商品策略，接連推出安踏膜、風(fēng)暴甲、空氣甲等多個商品IP。

伴隨系列調(diào)整的推行，安踏的凈利率或?qū)⒊掷m(xù)承壓。

2024年，安踏電商業(yè)務(wù)整體增幅達到20.7%，大幅高于DTC渠道7.3%的增幅。

由于線上零售折扣遠高于線下，渠道結(jié)構(gòu)的變化一定程度拖累利潤，安踏整體毛利率下滑0.4個百分點至62.2%。

疊加電商運營、宣傳推廣以及線下店鋪升級的費用增長，經(jīng)營利潤率下滑1.2個百分點至23.4%。

這正是品牌重塑所需要的代價。

對當(dāng)下的安踏來說，規(guī)模增長、品牌向上，都比短期利潤更為重要。

丁世忠在業(yè)績會上表示，“我們不會要求每個品牌都必須利潤增長，會階段性接受品牌降低利潤率，去做投入?！?/strong>

浦銀國際分析師林聞嘉認(rèn)為，盡管2025年并非體育大年，但安踏市場投入力度仍然較大。

除門店升級、新品投放、賽事贊助外，尤其值得關(guān)注海外市場的投入。

安踏在歐美、東南亞、中東及非洲均已開啟布局，目標(biāo)是五年內(nèi)實現(xiàn)海外銷售占比達到15%。

借歐文系列發(fā)行熱度，安踏作為首個中國品牌，進駐了全球最大運動用品零售渠道Foot Locker及DSG等110家歐美主流零售渠道。

一些投入確實形成了回報。

例如安踏的ANTA KAI 1、KAI 2海外發(fā)售掀起搶購熱潮。

海外樹立的影響力反哺國內(nèi)，同樣具備可行性。優(yōu)衣庫正是在全球市場取得成功后才在本土擺脫低廉定位。

安踏計劃在2025年主品牌實現(xiàn)高單位數(shù)增長，F(xiàn)ILA中單位數(shù)增長，迪桑特與可隆繼續(xù)保持30%以上增長。

這個起家時從0到1的品牌能否煥發(fā)活力，將再度決定這家運動品巨頭的未來走向。

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