“安踏的千億密碼”可以概括為以下幾個(gè)核心要素，這些要素共同構(gòu)成了安踏體育（Anta Sports）能夠從一家區(qū)域性品牌成長為千億市值（人民幣）巨頭的關(guān)鍵：
1. "精準(zhǔn)的“代理”與“自主品牌”結(jié)合策略（代理+自主品牌）：" "早期代理奠定基礎(chǔ)：" 安踏早期通過代理國際知名品牌如 FILA、Kolon Sport 等，迅速進(jìn)入市場，積累了品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、資金和渠道資源，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 "戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)力自主品牌：" 在代理業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模后，安踏果斷轉(zhuǎn)型，將重心放在發(fā)展自主品牌上。創(chuàng)始人丁世忠提出的“代理+自主品牌”雙軌并行的戰(zhàn)略，是其成功的關(guān)鍵。這避免了單一代理模式受制于人的風(fēng)險(xiǎn)，也抓住了中國消費(fèi)者日益增長的國貨消費(fèi)情緒。 "聚焦核心品類與產(chǎn)品：" 安踏將資源集中于優(yōu)勢品類（如籃球鞋服、跑鞋服），并持續(xù)投入研發(fā)，打造出如“馬赫斯”（Machspeed）跑鞋、“C202”籃球鞋等爆款產(chǎn)品，贏得了市場認(rèn)可。
2. "高效的并購整合能力（并購驅(qū)動(dòng)增長）：" "精準(zhǔn)收購國內(nèi)同行：" 安踏通過一系列成功的并購，整合了國內(nèi)體育用品市場，減少了內(nèi)耗，形成了規(guī)模效應(yīng)。例如收購了斐樂（Fila）中國區(qū)

相關(guān)內(nèi)容：

上周，安踏集團(tuán)發(fā)布了2024年度財(cái)報(bào)。我看到很多媒體都用一個(gè)詞來形容：漂亮。

最引人注目的，是安踏集團(tuán)邁入“千億殿堂”。2024年，安踏營收同比增長13.6%至708.26億元。如果再加上此前已經(jīng)披露的亞瑪芬集團(tuán)的377.5億元，大安踏集團(tuán)年?duì)I收已經(jīng)突破千億，成為全球運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)第三家千億集團(tuán)。

猜猜看前兩家是誰？沒錯(cuò)，耐克、阿迪。

一不注意，安踏竟然成為了營收僅次于耐克阿迪的世界第三。

同時(shí)，如果只看中國市場的話，安踏集團(tuán)對(duì)耐克中國的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)加大到180億以上。安踏集團(tuán)營收相當(dāng)于1.36個(gè)耐克中國，市場份額也達(dá)到23%，居行業(yè)首位。

這份成績，可能出乎很多人的意料。真的要由衷地對(duì)安踏說一聲，恭喜。

我和安踏是老朋友，前幾年去安踏總部、以及亞瑪芬集團(tuán)都參訪游學(xué)過。作為戶外愛好者，我本身也就是他們旗下很多產(chǎn)品的消費(fèi)者。

我特別好奇，安踏究竟是如何做到的？我們又能從安踏身上學(xué)到哪些商業(yè)邏輯？

為了找到答案，我聯(lián)系了安踏集團(tuán)的多位小伙伴，向他們請(qǐng)教了關(guān)于安踏的方方面面。

在請(qǐng)教的過程中，我逐漸得出了3個(gè)關(guān)鍵詞：多品牌、產(chǎn)品、DTC。

看懂了這三個(gè)詞，才算是看懂了安踏的千億密碼。

多品牌

首先，讓我們攤開年報(bào)，看看安踏的千億究竟是怎么做到的？

先看大項(xiàng)，大約安踏集團(tuán)700億、亞瑪芬380億。

而安踏的700億中，安踏母品牌335億、FILA266億、其余品牌加在一起107億。

沒錯(cuò)，你或許注意到了，除了安踏這個(gè)母品牌，其它的FILA、迪桑特、可隆，包括亞瑪芬旗下的始祖鳥、薩洛蒙等，都是收購而來。安踏內(nèi)部，把這叫做“單聚焦、多品牌”戰(zhàn)略。

因此，我在網(wǎng)上看到特別多這樣的評(píng)論：有什么了不起的？不就是靠收購嗎？

沒錯(cuò)，談到安踏，確實(shí)要仔細(xì)聊聊收購這個(gè)話題。

這樣，我先給你說個(gè)故事，你知道當(dāng)初安踏是怎么決策要收購亞瑪芬的嗎？

2019年，安踏收購亞瑪芬時(shí)，花了46億歐元，大約360億人民幣。

當(dāng)時(shí)，這震驚了整個(gè)中國零售行業(yè)。這樣的交易，別說中國服裝界了，世界服裝史上也沒見過。360億，已經(jīng)相當(dāng)于很多中等規(guī)模品牌幾十年的利潤了。

那段時(shí)間，不知道多少人質(zhì)疑。你安踏不是大眾路線嗎？買這么多高端品牌干什么？三百多億的價(jià)格，是不是太貴了？這不是蛇吞象嗎？

而安踏集團(tuán)的小伙伴告訴我，當(dāng)時(shí)在安踏內(nèi)部，其實(shí)沒有太多爭論，大家只是反復(fù)思考這樣一個(gè)問題：

如果不收購，拿著這360億現(xiàn)金，從頭打造一批亞瑪芬旗下的這些品牌，有沒有可能？需要多久？

一想到這個(gè)問題，很多人倒吸一口涼氣。

你看始祖鳥，它1989年誕生在加拿大的雪山山脈里，創(chuàng)始人Dave Lane是戶外運(yùn)動(dòng)的狂熱愛好者，他們以登山安全帶起家，一步步在戶外行業(yè)打響名氣...

你再看薩洛蒙，1947年就創(chuàng)立于法國阿爾卑斯山脈，以滑雪用品起家，一步步成為世界知名的運(yùn)動(dòng)用品品牌...

安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在一次演講中說過，“品牌可遇不可求。品牌可以超越時(shí)間和金錢。要真正塑造一個(gè)品牌是非常困難的?！?/span>

這話說得很有道理，打造一個(gè)品牌，不是砸錢就可以的。它需要熱愛、需要執(zhí)著、需要時(shí)間，甚至需要運(yùn)氣。

而這些品牌的底蘊(yùn)、文化、產(chǎn)品、專利，別說360億了，砸好幾個(gè)360億也不一定有戲。

因此，對(duì)于安踏來說，這是一筆雖然不便宜，但價(jià)值更是無法估量的戰(zhàn)略布局。

而另一個(gè)問題立刻來了：對(duì)于這些品牌來說，發(fā)展得好好的，為什么要同意被安踏收購？

因?yàn)?，這些金字塔尖的品牌，也同樣有著自己的問題。

比如，不懂中國市場。

像是FILA，在被安踏收購之前連年虧損，門店只剩不到50家，甚至一度被瘋傳要退出中國市場。

確實(shí)，如果你想設(shè)計(jì)中國消費(fèi)者最愛的潮流款式，卻必須指望那些遠(yuǎn)隔重洋，來自完全不同文化背景的意大利、加拿大設(shè)計(jì)師，這實(shí)在太強(qiáng)人所難。

還有，不擅運(yùn)營。

這些品牌，往往是技術(shù)極客。你讓他們研發(fā)頂級(jí)的沖鋒衣、跑鞋、登山杖，他們可以和你聊三天三夜不合眼。

但談到如何讓品牌“破圈”，如何被更廣泛的消費(fèi)者知曉，這就不是他們擅長的事情了。

在被收購前，像迪桑特、可隆、薩洛蒙、始祖鳥這些品牌，都只是在小圈子里出名，到大街上問問，一問一個(gè)不吱聲。

而這些，不正是安踏最擅長的事情嗎？

既然如此，你有我想要的品牌，我有你想要的能力。為什么一定要自己做，為什么不能一起合作呢？

多品牌路線，不是一家大品牌買下另幾家大品牌，成為一家更大的品牌。而是一個(gè)優(yōu)秀的舞者終于遇到了默契的搭檔，兩個(gè)人配合跳出驚艷全場的雙人舞。

真是精彩，高手果然總是能將復(fù)雜的理論，化繁為簡。

但其實(shí)，走收購路線的大集團(tuán)非常多。阿迪耐克也都在買買買，阿迪收購過銳步，耐克收購過茵寶，為什么他們似乎沒運(yùn)營出什么名堂？

安踏把他們收購來之后，究竟會(huì)做些什么？

安踏集團(tuán)的小伙伴告訴我，關(guān)鍵是要分清楚，什么該管，什么不該管。

首先，不要過多參與他們的運(yùn)營，最大程度保持品牌原有的調(diào)性。

不要今天說，你們LOGO設(shè)計(jì)的不好看，換一個(gè)。明天說，你們的企業(yè)文化不行，管理層得換成我們的人。

包容、尊重、放權(quán)。

甚至，安踏會(huì)有意設(shè)置“流通阻礙”。如果你想說，安踏的海報(bào)設(shè)計(jì)得不錯(cuò)，我們FILA拿來稍微改一改就用，這絕對(duì)不行。

一定要最大程度保持每個(gè)品牌的明確定位，保持每個(gè)品牌的獨(dú)立性。

那安踏這個(gè)“大家長”做些什么呢？

做中臺(tái)和支援。

比如，采購、電商、物流體系。這些“共享工作”，安踏來做。

安踏告訴我，2026年他們即將啟用全新的蘇州物流中心，預(yù)計(jì)可以并行旗下十幾個(gè)品牌的物流網(wǎng)絡(luò)，包括亞瑪芬集團(tuán)的品牌。

關(guān)于安踏集團(tuán)與旗下品牌的關(guān)系，黃海老師曾打過一個(gè)非常精妙的比方：你想想看康師傅方便面，有那么多種口味，紅燒牛肉面、香菇燉雞面，琳瑯滿目。但它們的面餅都是一樣的，不同的只是料包。

因此，不需要每個(gè)品牌單獨(dú)研發(fā)“面餅”，面餅完全可以由公司統(tǒng)一生產(chǎn)。品牌的精力，專心放在研發(fā)最受歡迎的料包上。

有困難，我們來幫。有資源，我們共享。但未來的路怎么走，你們自己決定。

如果你仔細(xì)調(diào)研市場，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些年爆火的運(yùn)動(dòng)戶外品牌，他們的騰飛，幾乎全部都是從被安踏集團(tuán)收購之后開始的。

而對(duì)于安踏來說，當(dāng)初收購時(shí)可能自己都沒有意識(shí)到，這為它打開了一個(gè)“增長魔盒”。

任何一個(gè)品牌都不可能無限增長。都有發(fā)展期、有平臺(tái)期、有轉(zhuǎn)型期。到了一定階段，就會(huì)遭遇瓶頸。只有經(jīng)過艱難的轉(zhuǎn)型，才能邁進(jìn)下一個(gè)增長周期。

而安踏卻通過收購，實(shí)現(xiàn)了這樣一件事：不同品牌間交替驅(qū)動(dòng)增長。

如今，安踏+亞瑪芬，旗下的品牌已經(jīng)超過20個(gè)。而在安踏內(nèi)部，可以分為三大品牌群：以安踏為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群、以FILA為主的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群、以迪桑特和可隆組成的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群。

三大品牌群，成為了相對(duì)獨(dú)立的三條成長曲線，兩大集團(tuán)構(gòu)成了兩個(gè)成長的飛輪，在變化不斷的周期中相互賦能，交相增長。

前幾年，在安踏品牌增長放緩的休整期，F(xiàn)ILA以70％~80%的增長領(lǐng)頭。

而這幾年，F(xiàn)ILA轉(zhuǎn)入高速增長后的穩(wěn)定期，隨著戶外行業(yè)的興起，迪桑特和可隆又實(shí)現(xiàn)了70%以上的突破性增長，扛起了集團(tuán)增長的大旗。

三條增長曲線，就像接力賽跑一樣，把安踏集團(tuán)推向更遠(yuǎn)的終點(diǎn)。

這番洞察，聽得我嘆為觀止。

如果你問我，收購是品牌增長的解藥嗎？我會(huì)說，是也不是。

就像AI。很多人問我，AI會(huì)讓普通人趕上頂級(jí)高手嗎？我說不會(huì)，AI是一個(gè)放大器，會(huì)讓厲害的人更厲害。

收購也是一樣，收購不是大力丸。收購的關(guān)鍵，是“批量化復(fù)制你的核心優(yōu)勢”。它是一個(gè)“放大器”。會(huì)讓優(yōu)秀的品牌，更加優(yōu)秀。

多品牌，用收購放大自己的優(yōu)勢和能力，并疊加產(chǎn)生更強(qiáng)的能力等級(jí)。這是我們能從安踏身上，學(xué)到的第一件事。

產(chǎn)品

然而，收購，并不能解釋安踏的全部。

除了收購來的這些品牌，安踏母品牌也保持了不小的增速，10年時(shí)間，從100億冒頭，增長到了300多億。

這總不是收購的功勞了吧？

沒錯(cuò)，安踏集團(tuán)的小伙伴告訴我，如果一定要問過去幾年間，安踏在日常運(yùn)營中做對(duì)了什么，那一定是一個(gè)詞：創(chuàng)新，用產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動(dòng)品牌增長。

此話怎講？

這樣，我再給你說一個(gè)故事，一個(gè)關(guān)于沖鋒衣面料的故事。

你或許知道，我本人是個(gè)戶外運(yùn)動(dòng)狂熱愛好者。爬過乞力馬扎羅、走過戈壁、去過珠峰大本營，我有數(shù)不清多少件沖鋒衣。

在我看來，服裝大致只分兩種：戶外和其它。

因?yàn)閷?duì)我們這種直男來說，其它衣服真沒多大差別，無非是手感舒服一點(diǎn)，褶皺少一點(diǎn)。

但戶外不一樣，如果你身處乞力馬扎羅之巔，或是茫茫戈壁中，那沖鋒衣就不只是一件外套，而是“保命的家伙”。

就比如下雨，走過戶外的朋友都知道，突遇暴雨非常危險(xiǎn)。如果衣服被雨水打濕，濕漉漉的衣服會(huì)不斷帶走你身體的溫度，人就會(huì)失溫，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)＜吧?/span>

那你說，我穿雨衣行不行呢？

雨衣雖然防水性能好，但它就是一塊塑料布，完全不透氣。不僅難受，在炎熱環(huán)境下，汗水同樣會(huì)打濕衣物。

因此，沖鋒衣的功能屬性，或者說科技含量，至關(guān)重要。

而功能性靠什么？靠面料，所謂的戶外之爭，其實(shí)就是“面料之爭”。

只要你對(duì)戶外稍有了解，就一定聽說過一個(gè)名字：GORE-TEX。

這是美國戈?duì)柟旧鲜兰o(jì)60年代發(fā)明的一種專利面料，有“世紀(jì)之布”的美譽(yù)。

幾乎所有的沖鋒衣品牌，都將采用GORE-TEX面料當(dāng)成自己的核心賣點(diǎn)，甚至專門掛出一塊牌子，類似于很多電腦都將“英特爾芯片”單獨(dú)貼一張小紙條一樣。

為什么如此受歡迎？因?yàn)镚ORE-TEX這類面料有一種神奇的特性：單向透氣。外面的雨水進(jìn)不去，里面的水蒸氣卻能排出來。這樣就能在極端環(huán)境下依舊保持衣服干爽。

這么牛的面料，價(jià)格自然不便宜。相似的沖鋒衣款式，有GORE-TEX和無GORE-TEX的，價(jià)格可能相差好幾倍。有GORE-TEX的衣服，隨隨便便大幾千塊錢。

這其實(shí)很合理，商業(yè)原理告訴我們，誰更稀缺，利潤就歸誰。這些沖鋒衣看著貴，但其實(shí)利潤都?xì)w了戈?duì)柟尽?/span>

但對(duì)品牌來說，這非常不舒服。因?yàn)楹透隊(duì)柟竞献鳎粌H貴，更經(jīng)?！笆苤朴谌恕?。

作為強(qiáng)勢乙方，和GORE-TEX合作有著諸多“要求”。不是你花錢就能買到的，只有經(jīng)過戈?duì)柟镜奶暨x，滿足一系列條件，才能拿到授權(quán)。如果合作不開心了，還有被斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。

比如，有一款和GORE-TEX定位類似的面料，叫eVent。就有品牌嘗試使用eVent，結(jié)果惹怒了戈?duì)柟?，威脅停止供貨，最后品牌不得不妥協(xié)。

明明是花錢的甲方，卻還要受制于人，這種“卡脖子”的感覺，想想就很難受。

不想被卡脖子怎么辦？中國人對(duì)這條路已經(jīng)無比熟悉：自主研發(fā)。

安踏和東華大學(xué)合作，開發(fā)專利屬于安踏的新型防水面料，經(jīng)過了幾年的時(shí)間，終于研發(fā)出了一種四氟乙烯微孔膜，安踏把它命名為“安踏膜”，經(jīng)過測試，安踏膜在一些防水性能上的表現(xiàn)已經(jīng)不輸GORE-TEX。

但研發(fā)的工作并不是就此完成。有了面料，要解決怎么把膜貼到面料上，為此安踏找了國內(nèi)四家頂級(jí)膠水供應(yīng)商，聯(lián)合研發(fā)專用膠水。膠水解決了，又發(fā)現(xiàn)貼上的膜容易起泡，于是再聯(lián)合相關(guān)供應(yīng)商一起解決...

這個(gè)過程按下葫蘆起了瓢，無比漫長、更無比費(fèi)錢。

但安踏從未動(dòng)搖，因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄?，這是難而正確的路。

最終，他們使用安踏膜，研發(fā)出了安踏沖鋒衣產(chǎn)品“風(fēng)暴甲”，定價(jià)只是同級(jí)別GORE-TEX產(chǎn)品的1/4。

2024年，這款風(fēng)暴甲沖鋒衣賣出了百萬件以上，成為了不折不扣的爆品。

除了風(fēng)暴甲，2024年，安踏還有另一大爆品：PG7跑鞋。

如果說沖鋒衣拼的是一層膜，那跑鞋拼的就是一塊底。

為了這款跑鞋，安踏45位工程師，經(jīng)過了485天研發(fā)、135次調(diào)校，終于研發(fā)出獨(dú)立的PG7中底。不僅緩震性能不輸很多大牌，售價(jià)還只要399元。

2024年，這款PG7跑鞋，3個(gè)月賣出去了100萬雙，2025年預(yù)計(jì)有望賣出400萬雙。

安踏集團(tuán)年報(bào)披露，去年一年，安踏的研發(fā)投入是20個(gè)億。相當(dāng)于每天砸500萬研發(fā)。過去十年含研發(fā)的創(chuàng)新相關(guān)投入是200億，未來五年還要再投200億。

因?yàn)樗麄兿嘈?，只有靠自主研發(fā)，不被專利科技?jí)艛啵瑧敉庥闷返膬r(jià)格才能真正降下來，讓更多人用得起。

丁世忠在安踏集團(tuán)2025年初的總結(jié)會(huì)上，特別提出了“好商品”的關(guān)鍵詞，他說，“好商品”才是品牌的核心，“好商品”才是企業(yè)增長的動(dòng)力，有“好商品”才有“好品牌”。

并且，安踏會(huì)將集團(tuán)各品牌“好商品”在營收中的占比，列入強(qiáng)KPI。

不僅要說，還要做，要考核結(jié)果。

我真的是感慨，很多人提到中國制造，印象還停留在它善于把產(chǎn)品做便宜，卷價(jià)格。

而優(yōu)秀的中國品牌，一定是“兩條腿走路”。

一條腿，是用優(yōu)化管理和規(guī)模效應(yīng)，降低成本，讓更多人用得起。

另一條腿，是用持續(xù)的創(chuàng)新和研發(fā)投入，為品牌勢能做積淀。

前者負(fù)責(zé)把創(chuàng)新讓所有人用得起。而后者，負(fù)責(zé)讓創(chuàng)新出現(xiàn)在這個(gè)世界上。

產(chǎn)品，讓創(chuàng)新成為增長引擎。這是我們能從安踏身上，學(xué)到的第二件事。

DTC

在安踏集團(tuán)的財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上，他們反復(fù)提到了一個(gè)關(guān)鍵詞：DTC。

不像收購和產(chǎn)品那么直觀，這個(gè)詞，需要一點(diǎn)解釋。

所謂DTC，就是Direct to Consumer，品牌不通過經(jīng)銷商、不通過渠道商，直接開設(shè)門店，直達(dá)消費(fèi)者。

用最通俗的大白話說，就是直營，不加盟。

在如今的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，很多戶外運(yùn)動(dòng)品牌，都在加大加盟門店比重。原因很簡單，門店是“重資產(chǎn)”，減少直營門店，才能減少品牌運(yùn)營負(fù)擔(dān)。

但安踏卻在一直堅(jiān)持DTC，增加DTC比重，甚至把它當(dāng)成集團(tuán)最核心的幾條戰(zhàn)略之一。

為什么會(huì)這樣？是什么造成了安踏這樣獨(dú)特的洞察？

這還要回歸到一個(gè)故事，一個(gè)有點(diǎn)久遠(yuǎn)，發(fā)生在2008年的故事，這是在業(yè)內(nèi)都很有記憶的故事。

在2008年，中國體育界發(fā)生了一件百年未有之大事：北京奧運(yùn)會(huì)。

所有體育用品商都清楚，隨著奧運(yùn)會(huì)的舉辦，中國人的運(yùn)動(dòng)熱情一定會(huì)被極大調(diào)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)將迎來一次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。

為了迎接奧運(yùn)會(huì)，為了接住這波潑天的富貴，所有品牌都只有三件事：生產(chǎn)、生產(chǎn)、還是生產(chǎn)。

瘋狂備貨，生怕到時(shí)候不夠賣。

而經(jīng)銷商呢？也只有三件事：開店、開店、還是開店。

我看到過一項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年，國內(nèi)主要的8個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，每家門店數(shù)量基本都超過了5000家。這是什么概念？以中國2000多個(gè)縣城計(jì)算，這就相當(dāng)于平均每個(gè)縣城，都有20多家運(yùn)動(dòng)品牌店。

然而，事實(shí)證明，全行業(yè)都高估了奧運(yùn)會(huì)給全民運(yùn)動(dòng)帶來的刺激作用。一時(shí)間，供不僅大于求，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求。

這就是2008年開始的“中國體育用品市場庫存大危機(jī)”，所有品牌，包括耐克阿迪等，也一起下水。

我看到的統(tǒng)計(jì)顯示，到2010年時(shí)，光是國產(chǎn)品牌積壓的庫存，就已經(jīng)足夠全國人民3年的需求。

隨后幾年，全行業(yè)都陷入了清庫存的陣痛期，一些產(chǎn)品降價(jià)幅度甚至高達(dá)70%。這一波庫存危機(jī)，一直到2012年左右，才算消化完畢。

然而，危機(jī)是弱者的噩夢(mèng)，卻是強(qiáng)者的跳板。

我多次聽到安踏集團(tuán)的高管們總結(jié)，正是從那一波庫存危機(jī)開始，安踏痛定思痛，反思自身存在的問題。那次危機(jī)，正是安踏騰飛的開始。

為什么會(huì)出現(xiàn)危機(jī)？很多人歸結(jié)為對(duì)市場的錯(cuò)誤預(yù)判。然而安踏的歸因不同，他們認(rèn)為，本質(zhì)就是一個(gè)字：

遠(yuǎn)。

太遠(yuǎn)了，離消費(fèi)者太遠(yuǎn)了。

那時(shí)，幾乎全國的運(yùn)動(dòng)品牌，都是同一種模式：把貨賣給經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商去拓展市場，去各個(gè)省市開店，把鞋賣給終端消費(fèi)者。

這導(dǎo)致了很多神奇的現(xiàn)象，比如，那時(shí)很多品牌，一年只賣4次貨，每個(gè)季度一次。而所謂的“客戶大會(huì)”，其實(shí)就是“經(jīng)銷商大會(huì)”。

然而這種模式下，有非常多的問題。比如，經(jīng)銷商為了把貨賣出去，可能會(huì)無所不用其極，做出你想象不到的過度承諾。幸虧這只是鞋，不是藥，不然經(jīng)銷商一定能承諾“包治百病”。

而經(jīng)銷體系最大的問題是：一旦有經(jīng)銷商在中間，你的客戶就不再是消費(fèi)者，而是經(jīng)銷商了。

你會(huì)誤以為，成功的銷售，就是讓經(jīng)銷商把貨拿走，至于經(jīng)銷商能不能賣出去？跟我沒關(guān)系。

然而，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)不會(huì)是客戶，經(jīng)銷商只是你的合作伙伴。

經(jīng)銷商拿貨的理由，并不一定是消費(fèi)者買你的理由。經(jīng)銷商模式下，你看不見消費(fèi)者的笑臉，聽不到消費(fèi)者的心聲，摸不著消費(fèi)者的脈搏。

一旦你把經(jīng)銷商錯(cuò)當(dāng)成客戶，而把你真正的客戶消費(fèi)者給隔開，你的反應(yīng)就會(huì)變慢，當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)，你就會(huì)遲遲找不到問題在哪。

問題是找到了，可怎么辦？

一下子砍掉所有經(jīng)銷商，不現(xiàn)實(shí)。那就一步一步來，不著急。

安踏先將“品牌+批發(fā)”的模式，改為“品牌+零售”，精簡分銷架構(gòu) 。

同時(shí)，改變組織架構(gòu)，直接設(shè)立“銷售營運(yùn)部”，對(duì)接各地的加盟商，以便對(duì)市場做出更準(zhǔn)確的判斷。

還有，當(dāng)時(shí)正值安踏收購FILA，安踏便以體量更小的FILA作為“試點(diǎn)”，探索直營模式。

這種小步快跑，快速迭代，對(duì)變革的成功至關(guān)重要。安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢就曾說過：安踏有1萬家門店，為什么我們有底氣做DTC轉(zhuǎn)型？如果沒有FILA在前面打底，哪可能啊？風(fēng)險(xiǎn)就太大了。

在這條路跑通之后，2021年開始，安踏品牌也宣布全面實(shí)行DTC轉(zhuǎn)型，在此后兩年里，安踏投資20億元從經(jīng)銷商手中收回門店。

如今，又是幾年過去了，這項(xiàng)轉(zhuǎn)型效果如何？

今年年報(bào)，披露了最新的數(shù)據(jù)，2024年，安踏電子商務(wù)+DTC門店直營的營收，已經(jīng)占到集團(tuán)總營收的88.9%。也就是說，只有10%冒頭的營收來自傳統(tǒng)批發(fā)零售模式。

同時(shí)，直營模式，還讓安踏能夠進(jìn)行零售新業(yè)態(tài)的探索。針對(duì)不同區(qū)域不同圈層的消費(fèi)者，開設(shè)了多種零售業(yè)態(tài)。比如，定位潮奢的“SV安踏作品集”、定位一站式購物的“超級(jí)安踏”、倡導(dǎo)綠色環(huán)保的“安踏0碳使命店”等等。

其中，北京三里屯太古里SV主題限定店月坪效已達(dá)到2萬元/平方米，如果保持這個(gè)水準(zhǔn)，年店效很可能超過1000萬元。

有些事情，就如同當(dāng)年劉強(qiáng)東自建物流一樣，它很難、很貴、很多阻力?？梢坏┳龀?，就是牢不可破的壁壘。

商業(yè)世界里，最難的不是做對(duì)的事，而是放棄那些貌似對(duì)的事。

安踏的DTC轉(zhuǎn)型，又給我們提供了一個(gè)特別好的實(shí)例。

DTC，離你的消費(fèi)者近一點(diǎn)、再近一點(diǎn)。這是我們能從安踏身上，學(xué)到的第三件事。

我還清晰的記得，2015年，安踏營收剛剛突破百億時(shí)，已經(jīng)讓很多人驚呼，沒想到中國本土也能誕生百億規(guī)模的體育用品集團(tuán)。

然而，10年過去，誰都沒想到，安踏竟然交出了一份千億答卷。

10年、10倍、千億、世界第三。

每當(dāng)看到這樣的商業(yè)案例，我都會(huì)特別激動(dòng)。

你知道，我的本職是一名戰(zhàn)略咨詢顧問，經(jīng)常有人問我：什么叫戰(zhàn)略？

我說，戰(zhàn)略有一個(gè)極簡的判斷標(biāo)準(zhǔn)：你就看它的反面，是不是也是一個(gè)好的戰(zhàn)略？

好的戰(zhàn)略，它的反面一定也是一個(gè)好的戰(zhàn)略。

如果你說，我們的戰(zhàn)略是增長，是滿足消費(fèi)者需求，那這就不算一個(gè)戰(zhàn)略。因?yàn)檫@些話永遠(yuǎn)正確，永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)品牌說，我們的戰(zhàn)略是不增長，是不要滿足消費(fèi)者需求。

然而在安踏的身上，我們看到了一個(gè)鮮活的案例。

是自創(chuàng)品牌，還是收購已成型的品牌升級(jí)改造？

是走總成本領(lǐng)先路線，還是走研發(fā)創(chuàng)新路線？

是用經(jīng)銷商模式降低成本，還是用DTC模式感受最一線的市場變化？

這些問題，都沒有對(duì)錯(cuò)之分，沒有絕對(duì)的好壞，都是戰(zhàn)略選擇。

但難的是，選擇之后，就堅(jiān)定的、不折不扣的、幾十年如一日的執(zhí)行下去。

我2023年帶著一隊(duì)企業(yè)家去到安踏集團(tuán)，彼時(shí)的安踏集團(tuán)剛剛沖進(jìn)了500億，今年再回頭看這家集團(tuán)，已經(jīng)沖進(jìn)700億，大集團(tuán)突破了千億大關(guān)。這是一家在不斷自我進(jìn)化的“大象”，每年都會(huì)新增加一個(gè)中國上市公司的體量。

一個(gè)真正成功的品牌，不是一時(shí)一地的靈感，而是長期的、持續(xù)不斷的優(yōu)勢打磨與建立。

再次恭喜安踏。

未來，我也由衷地希望，能看到更多這樣優(yōu)秀的中國品牌，走向世界。

*個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考。

*頭圖素材來自于網(wǎng)絡(luò)。

主筆/ 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜