將沃爾瑪從英國引入自有品牌服裝（Private Label Apparel）視為一個“好策略”或“壞策略”，需要從多個維度進行分析，因為它既有顯著的優(yōu)點，也面臨一定的挑戰(zhàn)。
"可以視為“好策略”的理由 (優(yōu)點):"
1. "提升利潤率 (Profit Margin Improvement):" 自有品牌服裝通常比購買的品牌服裝擁有更高的利潤空間，因為沃爾瑪省去了品牌商的營銷、設計和品牌溢價費用。這有助于提升整體商品組合的盈利能力。 2. "增強品牌控制力 (Brand Control):" 沃爾瑪可以完全控制自有品牌的質量、設計方向、定價和營銷策略，使其更緊密地符合目標顧客的需求和超市的整體形象。 3. "建立顧客忠誠度 (Customer Loyalty):" 高質量、高性價比的自有品牌能夠滿足顧客的特定需求，提供獨特的價值主張。當顧客對自有品牌滿意時，更容易形成重復購買，從而提高顧客粘性。 4. "差異化競爭 (Differentiation):" 在競爭激烈的市場中，自有品牌是區(qū)分沃爾瑪與其他零售商（包括其他大型超市和純服裝品牌店）的有效手段。它提供了獨特的商品選擇。 5. "簡化供應鏈管理 (Simplified Supply Chain):" 與管理眾多不同品牌商的供應鏈相比，管理自有品牌的生產和分銷通常更為直接和高效。 6. "數(shù)據(jù)驅動和快速響應 (Data-Driven

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記者| 趙曉娟

黃黑格子休閑棉襯衫、藍色牛仔褲，旁邊的身穿寫有“George”的黑色衛(wèi)衣。這是沃爾瑪在北京宣武門店服裝區(qū)域的模特組合，并辟出數(shù)百平方米的服裝陳列面積，意在向消費者展示沃爾瑪自有服裝品牌George。

9月16日，沃爾瑪宣布首次官方在全渠道推出快時尚自有品牌“George”，包含服飾、家居家紡、餐廚用具等商品類目，沃爾瑪稱這是其深度差異化的商品策略，確實，這些99元的襯衫、59元的衛(wèi)衣只能在沃爾瑪線下400家門店和線上渠道購買。

George是英國零售商Asda（阿斯達）在1990年創(chuàng)立的自有服裝品牌，由于價格低廉，該品牌迅猛發(fā)展，成為英國市場占有率第二大的品牌，僅次于廉價品牌Primark。Asda在1999年被沃爾瑪收購。

為了提升品牌認知度，這次沃爾瑪在全國各區(qū)域特別挑選了20家代表性門店，對“George”品牌服飾專區(qū)進行升級改造，黑黃主色調對吊牌、背景墻、貨架邊緣進行統(tǒng)一，在“George”下方寫有Walmart以增加雙方的關聯(lián)。

在此之前，沃爾瑪賣場內的自有品牌服裝的辨識度并不高，簡適（Simply Basic）、Faded Glory都曾是沃爾瑪自有服裝類目的不同品牌，定位一低一高。其中Faded Glory是沃爾瑪2016年從美國引進自有品牌，彼時沃爾瑪稱，該品牌的牛仔褲以媲美歐美時尚品牌的剪裁與設計、更高的材質要求及性價比。

但如今Faded Glory已經被淡化。界面新聞走訪沃爾瑪北京宣武門店時，包含成衣、內衣、拖鞋、帆布袋在內的自有品牌均以George冠名，只有少量價格較低的內褲、襪子產品保留了Simply Basic品牌。

對于“George”品牌首次官方在中國上市，沃爾瑪方面稱，憑借自身豐富的國際化資源，不僅引入了加拿大、美國等地的管理、設計及品牌管理人才，還通過全球化的采購與設計團隊協(xié)作，就每個細分品類的拓展、開發(fā)和上架做了功課。

利用國際公司優(yōu)勢進行專業(yè)化運作，是眼下國際零售商操作自有品牌服裝的通常做法。日本零售商永旺在2013年推出其自有品牌特慧優(yōu)（Topvalu），借鑒其在日本的服裝經驗，代工廠也是專門出口日本的服裝貿易公司。

永旺向界面新聞提供的資料顯示，其服裝類自有品牌SKU數(shù)從2016年的1510個增長至2019年的2204個，其中日本款式占比在2019年達到62.4%。

有多年自有品牌管理經驗的元旨數(shù)據(jù)科技總經理張智強告訴界面新聞，與專業(yè)的服裝公司相比，零售企業(yè)在自營服飾方面的挑戰(zhàn)包括選品、時尚理念、定位等，還牽涉到技術、品控、品牌經營等環(huán)節(jié)。此外，還需要品質控制、面料技術方面的專業(yè)人才。沃爾瑪在美國一個強勁競爭對手Target，便是在自有品牌服裝類目做得較好，這得益于Target有一批設計師和許多懂的服裝面料的專業(yè)人才。

沃爾瑪此次直接引入George到中國，可能同時借鑒其在服裝管理上的方法和水平。

在張智強看來，基于沃爾瑪對中國市場未來幾年趨勢的判斷，此次新品牌的推出，意在用價格低、產品質量較好的優(yōu)勢吸引一批追求性價比的顧客。

相比自有品牌生鮮和食品，自有品牌服裝的高毛利吸引了多數(shù)零售商進入。但賣場客流量逐年下滑，服飾類產品則又有現(xiàn)場試穿的需求，而且服飾類產品又不如生鮮產品具有快速流通的特征。

上海尚益咨詢總經理胡春才向界面新聞分析，如果中國人對于這一英國的時尚品牌的認知度并不是很強，想要做到差異化其實有點難。

這需要沃爾瑪進行更多的宣傳推廣，以提升顧客的認知度。如果想要做到服飾產品的差異化，庫存壓力則隨之而來。大賣場瞄準的仍然是中低檔消費人群，這需要比較多的線下銷售人員向顧客推廣，就像品牌服裝門店一樣，銷售員的推銷很大程度上能減緩庫存積壓。

一家為沃爾瑪代工梭織、針織上衣的工廠管理者告訴界面新聞，早在沃爾瑪還未推出George的時候雙方就開啟了合作，在面料選擇、成衣打版、尺碼確認等環(huán)節(jié)，他們和沃爾瑪方面共同研發(fā)并多次確認，在定價和售賣環(huán)節(jié)，廠家也會在促銷活動和清理積壓貨品時承擔一部分成本，因為其和沃爾瑪約定不退貨，積壓由沃爾瑪承擔。

此外，因為賣場提供的是大量基礎款，這種類標準化的產品也更容易被電商平臺取代。沃爾瑪可發(fā)揮的優(yōu)勢就是跟現(xiàn)有的顧客群進行匹配，并在不需要付出廣告成本的情況下，以更低廉價格和更好質量與電商平臺競爭。