我們來聊聊這個話題。您提到的“蒸發(fā)280億”和李寧旗下的一個品牌有關(guān)，通常大家指的是"李寧（香港）有限公司"（股票代碼：2331.HK），而不是李寧直接的兒子。這家公司被市場戲稱為李寧集團旗下的“最不爭氣的兒子”，其股價的大幅下跌確實讓市場感到擔憂。至于“賣商標求生”的說法，可能是一種夸張的描述，但反映了其困境的嚴重性。
以下是導致李寧（香港）有限公司股價大跌、陷入困境的主要原因：
1. "宏觀經(jīng)濟與行業(yè)競爭加?。? "大環(huán)境不佳：" 全球及中國國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，消費需求疲軟，尤其受疫情影響，線下零售受到重創(chuàng)。運動品牌作為非必需消費品，受到的影響更為明顯。 "激烈競爭：" 運動品牌市場競爭白熱化，不僅面臨耐克、阿迪達斯等國際巨頭的競爭，還要應對安踏體育等本土強勁對手的挑戰(zhàn)。市場份額爭奪異常激烈。
2. "品牌策略與市場定位問題：" "渠道沖突：" 過去幾年，李寧曾嘗試線上線下融合，但也引發(fā)了渠道沖突，例如線下門店關(guān)閉、線上價格戰(zhàn)等問題，影響了品牌形象和銷售。 "產(chǎn)品創(chuàng)新與定位：" 雖然李寧在產(chǎn)品設計和科技研發(fā)上投入不少，但在一些核心細分市場

相關(guān)內(nèi)容：

2016年，權(quán)志龍在中國辦了11場巡回演出，4個月砸了23個億。

僅憑一張海報，權(quán)志龍就讓它的限量款套裝全線售空。

這是運動品牌Kappa的100年慶典，巔峰時期，Kappa是全國大小城市3000多家門店天天生意火爆，品牌方一年凈賺14億，秒殺國內(nèi)同行。

2002年，中國運動品牌李寧，從意大利買回Kappa商標運營權(quán)，只用了5年，其經(jīng)營公司“中國動向”就上市了。

但最近幾年，Kappa的存在感越來越低，除了少部分潮牌玩家，Kappa甚至成了被年輕人嫌low的品牌。

2022春節(jié)前，Kappa的母公司中國動向發(fā)布公告，將“Kappa Kids”商標的獨家使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給了泉州平步鞋業(yè)，使用期限是10年。

一片唏噓的背后，Kappa早已艱難求生。

只能賣商標求生的Kappa，到底錯在了哪？

李寧最牛CEO出走，

做出中國第一運動品牌

剛進入中國時，Kappa是虧損的。

因為當時國內(nèi)消費者還不太懂運動鞋服，Kappa卻是個意大利血統(tǒng)的專業(yè)運動品牌。

一沒錢，二沒明星站臺，就連買下Kappa商標經(jīng)營權(quán)的李寧，都把它當成了下崗員工再就業(yè)項目，交給了旗下子公司“中國動向”（當時名為“北京動向”）。

但就在這一群“下崗員工”里，有一個后來被稱為“中國體育時尚教父”的人，用近乎于賭的方式，把kappa給盤活了。

這個人就是陳義紅，李寧當年最有實力的CEO。他曾經(jīng)的下屬秦大中對他的評價是：“一個不穿鎧甲的硬漢?！?/span>

這個“硬漢”，對Kappa做了兩件大事。

1、燒錢做設計，衣服只給身材好的人穿

為了讓Kappa快速奪取市場，陳義紅經(jīng)常帶核心團隊到酒吧、KTV去開頭腦風暴會，為的就是更了解年輕人的生活方式，從而找到他們喜歡的設計。

經(jīng)過研究，Kappa將設計理念定在“運動+時尚”，運動服裝做得更小更合身。

這樣的設計是顛覆性的，國內(nèi)經(jīng)銷商大多不愿買賬。

為此，陳義紅提出一套方案：經(jīng)銷商先拿貨試銷，不僅不用付預付款，如果店員業(yè)績出色，中國動向還會給予額外獎勵。

抹掉經(jīng)銷商的風險，也給足正向激勵，經(jīng)銷商沒有后顧之憂，但陳義紅也把庫存和現(xiàn)金流風險都攬在了自己身上。

對此中國動向的很多人都極力反對，秦大中經(jīng)常與陳義紅爭得面紅耳赤。

但陳義紅不僅不聽勸，還“變本加厲”。

2004年，他從韓國Kappa挖來了設計師洪宣杓，年薪30萬美金，比當時所有高管的年薪加起來還要多。

很快Kappa的衣服憑借著獨樹一幟的風格快速席卷市場。

后來秦大中也認可了陳義紅的策略：“我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費者Kappa是美的合體?！?/span>

2、跟投資人對賭，干到市場第一

2006年，Kappa的母公司BASICNET集團急需現(xiàn)金，愿意出售Kappa在中國及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)，叫價1億美元。

但陳義紅只有2700萬美元。

為此，他跟摩根士丹利的投資人簽下對賭協(xié)議，承諾在3年內(nèi)完成約定的業(yè)績目標，以求引進大摩3800萬美元戰(zhàn)略投資。

這一對賭風險極大，陳義紅要用中國動向的20%股權(quán)換摩根士丹利1%的股份。

對此，陳義紅說：“必須有背水一戰(zhàn)的勇氣?！?/span>

經(jīng)過1個月的拉鋸，陳義紅和摩根士丹利最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國和澳門的品牌所有權(quán)。

在2006年時，Kappa已實現(xiàn)盈利超過3.3億元。2007年，中國動向登陸港交所，市值一度突破300億港元。

2008年，陳義紅在媒體見面會上，輕描淡寫地說：“中國動向已經(jīng)取得了三年前與摩根斯坦利對賭協(xié)議的完勝?！?/span>

Kappa做得好，最主要的原因在于渠道管理。

陳義紅只給Kappa找了不到40個大經(jīng)銷商，通過他們管理1500家門店，成本極低，坪效卻極高，比有3000家以上門店的對手更賺錢。

2008年報顯示，Kappa的毛利率能高達58.5%，比李寧多近10%。它的凈利潤更是達到了14億元，超過李寧和安踏，成為中國第一大運動品牌。

截止2010年，Kappa線下門店3751家，全年銷售額達到42.6億元。

蒸發(fā)280億，Kappa被誰玩壞了？

短暫巔峰一過，Kappa立刻就萎靡了下來。

有人說，Kappa是被陳義紅的繼任者，法國經(jīng)理人桑德琳·澤比布給玩壞了。

因為桑德琳擱置了所有渠道建設計劃，沒有做一家直營店、工廠。

但其實在她之前的陳義紅，走的也是輕資產(chǎn)路線。

錯就錯在，陳義紅離開后，桑德琳的粗放管理讓kappa的渠道失控了。

桑德林繼任后，Kappa先是得了當時全行業(yè)的通?。?/span>大批發(fā)商模式。

所謂“大批發(fā)商模式”，就是由經(jīng)銷商向品牌方申請?zhí)嶝?，?jīng)銷商要多少，品牌方就給多少，并根據(jù)前一次的供貨量預備出下次供貨的庫存。

又快又省心，何樂而不為。

但2010年以后，全國運動品消費斷崖式下降，所有的運動品牌都遇冷了，Kappa毫無抵抗力。

1、庫存貶值，假貨泛濫

市場低迷，經(jīng)銷商拿貨越來越少了。

數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，包括李寧、安踏、Kappa等在內(nèi)的6家企業(yè)庫存高達37.21億元。

Kappa的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達到了54天，庫存金額也增長達到了58%，遠高于行業(yè)水平，大量庫存砸在庫房里，成了貶值資產(chǎn)。

又因為Kappa是全國統(tǒng)一價，庫存的舊貨沒有打折空間，越來越賣不動。

為此，經(jīng)銷商甚至在產(chǎn)品上動手腳，不僅店鋪之間私下串貨，有的甚至還賣起了假貨，遭到了消費者的抵制。

2、盲目開店，流血補貼

曾經(jīng)的高額的利潤，讓經(jīng)銷商在全國瘋狂開店，如今成了Kappa的負擔。

在鼎盛時期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤高達12%到15%，秒殺所有同行。

Kappa的經(jīng)銷商隊伍越來越大，甚至在坊間流傳出一句順口溜：“想賺錢，賣Kappa”。

為了爭奪利潤，經(jīng)銷商不顧后果地開店，最多時一條街上開出7家kappa門店。

店多了，客流就被稀釋，每家店的利潤被削薄，經(jīng)銷商就朝中國動向開口要錢。

為保渠道，Kappa不得已給經(jīng)銷商巨額補貼。

但補貼多少都是杯水車薪。到2011年底，Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏門店數(shù)的一半都不到。

而此時的中國動向，盈利大減71%，而營收也下滑36%，跌出了第一梯隊。

有行業(yè)專家分析道：“因為工廠不是你的，渠道也不是你的，無論是成本控制還是對市場的快速反應能力，以及產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的速度，都是輕資產(chǎn)公司的弱項?！?/span>

為了挽回局面，陳義紅重回中國動向，緊急調(diào)整經(jīng)銷商策略。與核心團隊達成共識：建立自己的經(jīng)銷渠道。

最先與陳義紅分道揚鑣的是兩家最大的經(jīng)銷商，寶勝國際和百麗國際，他們的離開直接導致800多家門店關(guān)門。

2017年年底，Kappa還提出了“三年改革”計劃，對渠道、運營、營銷等進行調(diào)整。

截至2021年9月30日，Kappa品牌的自營渠道銷售額占比達到55.3%，Kappa的自營店鋪數(shù)量達到618家，門店總數(shù)比2010年少了2581家。

而此時的對手品牌比如安踏，在國內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)過萬家，Kappa早已經(jīng)掉隊了。

截至今年3月10日，中國動向的總市值為29.44億港元，不到2010年巔峰期317億港元市值的十分之一，蒸發(fā)了超280億港元。

改革10年，kappa為何扶不起來？

曇花一現(xiàn)的Kappa曾憑借“運動+時尚”的設計理念大殺四方，成為年輕人瘋狂追捧的“夢中情牌”，一時風光無限。

然而崩壞之后，中國動向用10年時間也沒有讓kappa重回巔峰。

在知乎問題“為什么不買Kappa”下，很多網(wǎng)友：“Kappa不思進取，設計越來越low了?！?/span>

當年能將一種理念玩得登峰造極，Kappa的眼光和實力值得認可。

但說到底，Kappa是被當年的火爆給耽誤了，不管是運動還是時尚，它都沒有做好。

kappa也朝著專業(yè)體育用品的方向努力過。

2014年的新品發(fā)布會上，Kappa推出KOMBAT系列，主打“3D剪裁技術(shù)”，希望能夠得到熱愛運動的年輕人的青睞。

但專業(yè)人士卻并不買賬：“運動服應該在面料科技這類運動專業(yè)性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。

被這樣評價，Kappa其實不冤。

打開Kappa天貓旗艦店，店內(nèi)所有產(chǎn)品按照新品和款式排列在頁面上，沒有找到任何和體育運動相關(guān)的科技元素，連防曬衫都沒有。

相比之下，安踏以科技元素作為主要賣點，女款服裝主打防曬輕薄，男款是速干；李寧是分出了運動裝備區(qū)域，有速干、防潑水、保暖等功能的運動裝備，以及專業(yè)體育跑鞋。

Kappa想走時尚路線，完全摒棄運動屬性。

2016年，Kappa簽約韓國歌手權(quán)志龍，其后又推出BANDA系列新品，通過致敬經(jīng)典的“串標”設計，回到年輕人的視野，被很多人看做不易撞衫的潮牌。

但這樣的做法，依然是雷聲大雨點小，對Kappa整體的盈利沒有起到扭轉(zhuǎn)性作用。

因為如今的時尚品牌，要賺錢不能只追求設計和聯(lián)名，更要注重速度。

比如快時尚品牌ZARA，產(chǎn)品從研發(fā)到上市，只需要15天時間。

早已習慣了運動品牌的經(jīng)營模式，Kappa很難跟得上時尚品牌的腳步。

比如在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)方面，體育用品市場采用的是“訂貨會”模式，經(jīng)銷商每年有2到4次機會向品牌訂貨，這些貨會在一年甚至一年半以后才能上市。

滯后，是kappa做時尚的硬傷。

巔峰時期，陳義紅曾說：“看不清市場，就學‘豬堅強’，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么?！?/span>

如今看來，Kappa確實做了“豬堅強”。

但時代在變，10年的艱難求生，Kappa還在原地踏步。

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本篇作者 | 經(jīng)旭