這是一個(gè)非常有趣且引人深思的問題！安踏能否成為銳步（Reebok）的“白馬王子”，取決于多個(gè)因素的演變，目前來看，情況比較復(fù)雜，答案并非簡單的“是”或“否”。
我們可以從幾個(gè)角度來看：
1. "安踏的角色：戰(zhàn)略投資者與合作伙伴" 安踏收購銳步是商業(yè)史上重要的篇章。安踏（及其關(guān)聯(lián)公司FILA中國）是銳步在美國市場(chǎng)的主要股東和關(guān)鍵合作伙伴。 從這個(gè)角度看，安踏是銳步在美國市場(chǎng)復(fù)興的“關(guān)鍵使能者”和“戰(zhàn)略伙伴”。安踏為銳步提供了資金、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、對(duì)中國市場(chǎng)的深刻理解以及品牌授權(quán)（如Kappa、Descente等）帶來的協(xié)同效應(yīng)。 在這個(gè)意義上，安踏扮演了類似“王子”的角色，幫助“灰姑娘”（曾經(jīng)的銳步）重新獲得光彩。安踏是銳步復(fù)蘇計(jì)劃中不可或缺的一環(huán)。
2. "“白馬王子”的傳統(tǒng)含義：" “白馬王子”通常指一個(gè)浪漫、英勇、能拯救公主（或?qū)崿F(xiàn)愿望）的人物，帶有強(qiáng)烈的情感和理想化色彩。 在商業(yè)領(lǐng)域，這個(gè)比喻可能意味著更深層次的戰(zhàn)略引領(lǐng)、品牌重塑的魔法、超越商業(yè)利益的長遠(yuǎn)愿景，或者是一種更緊密、更具情感連接的“聯(lián)姻”。
3. "當(dāng)前挑戰(zhàn)與關(guān)系演變：" "

相關(guān)內(nèi)容：

安踏最大的“超能力”，就是讓那些原本小眾，甚至早就過氣的品牌重新煥發(fā)第二春。

作者|郝怪編輯|孤鴿

安踏不語，只是一味買買買。

如今的商場(chǎng)里安踏的身影幾乎隨處可見，據(jù)安踏官網(wǎng)，目前安踏收購/合資的品牌多達(dá)數(shù)十個(gè)——從中產(chǎn)收割機(jī)始祖鳥、“國版Lululemon”Maia Active，到百歲潮牌FILA，都是安踏家族的成員。

就在今年4月份，安踏剛剛完成了對(duì)德國戶外品牌狼爪的收購，旗下再添一員悍將。有網(wǎng)友戲稱：安踏再接著買下去，中國中產(chǎn)都該不夠用了。

前幾天，市場(chǎng)再度傳出安踏的收購傳聞，而這次收購的另一主角，正是曾坐上過全球運(yùn)動(dòng)品第一寶座的Reebok銳步。

很多人不記得銳步曾經(jīng)有多輝煌，要知道，當(dāng)年如日中天的姚明，曾經(jīng)拒絕了1.2億美元的耐克合同，轉(zhuǎn)而投奔只提供5000萬的銳步。

目前，安踏對(duì)這起收購傳聞的態(tài)度仍舊是“不予置評(píng)”，現(xiàn)在說銳步正式被安踏收編還為時(shí)過早。

不過，如果這起收購最終被促成，不管對(duì)于銳步還是安踏，都將會(huì)是一次歷史級(jí)別的“聯(lián)姻”。

安踏和銳步，究竟算得上“門當(dāng)戶對(duì)”嗎？

老江湖的“尷尬期”

對(duì)中國消費(fèi)者來說，近幾年的銳步一直有點(diǎn)尷尬。

論知名度，銳步比耐克阿迪差了一大截，但論歷史地位，它又是個(gè)實(shí)打?qū)嵉拿绹\(yùn)動(dòng)品老字號(hào)。

年紀(jì)大一點(diǎn)的NBA球迷，可能還記得銳步曾簽約過不少NBA球星，從奧尼爾到艾弗森，甚至中國巨人姚明，都曾踩著銳步在球場(chǎng)飛馳。

姚明x銳步廣告圖

但近幾年的銳步在中國顯然過得并不好，全國各地的門店正在一家一家關(guān)閉，整個(gè)北京也只剩下三家還在營業(yè)。

要知道，銳步誕生至今整整130年，在它的巔峰期，耐克也只是個(gè)小作坊，

1987年，銳步全年?duì)I收14億美元，一雙Pump成為全美爆品，跟健美服、健身操一并成為美國人的80年代圖騰。

此后，耐克異軍突起，憑借一雙AJ和獨(dú)門氣墊技術(shù)開啟了輝煌紀(jì)元，作為老前輩的銳步，逐漸因?yàn)槠放菩蜗舐^氣營收逐年下滑，直到被耐克甩在身后。

進(jìn)入2000年后，銳步也無奈地選擇寄人籬下——于2006年被耐克的老對(duì)手阿迪達(dá)斯斥資38億美元收購。

阿迪達(dá)斯認(rèn)為，自己身為運(yùn)動(dòng)圈“萬年老二”，這次和老三銳步攜手并肩，怎么都能跟老大耐克分庭抗禮。

有了阿迪達(dá)斯的輸血，銳步本應(yīng)該拿到“重回巔峰”的劇本。

銳步門店/微博@銳步

在收購后的起初兩年，銳步的業(yè)績確實(shí)有了回暖，甚至在2006年貢獻(xiàn)了阿迪達(dá)斯整體業(yè)務(wù)的25%，但沒過多久，阿迪達(dá)斯就顯露出了真實(shí)面孔——把銳步當(dāng)作“經(jīng)驗(yàn)包”。

幾年不到，阿迪達(dá)斯把銳步曾經(jīng)的聯(lián)名，包括和NBA、NFL等世界級(jí)賽事的合作全部轉(zhuǎn)移到自己名下。

缺少賽事和流量助力，銳步在阿迪達(dá)斯的貢獻(xiàn)占比一路下降，到2016年占比僅剩7%。

2022年，爹不疼娘不愛的銳步，再度被阿迪達(dá)斯以20億美元的價(jià)格賣出。新任的“接盤俠”是美國ABG（Authentic Brands Group）集團(tuán)，公司如其名，手下?lián)碛斜姸鄽v史級(jí)IP，從瑪麗蓮·夢(mèng)露到拳王阿里，都是其名下IP。

但用《福布斯》雜志的一句辣評(píng)來描述ABG：“一個(gè)非常迷人的墓地。”

顯然，銳步在ABG旗下并沒有迎來什么質(zhì)的改變——至少對(duì)于中國消費(fèi)者來說，銳步的存在感還在逐年降低。

ABG集團(tuán)的部分IP

對(duì)于銳步走下坡路的原因，國外知名咨詢公司的總經(jīng)理尼爾·桑德斯如此說道：“十幾年的運(yùn)營，銳步既沒有被視為體育專業(yè)人士的首選品牌，也沒有被視為運(yùn)動(dòng)休閑的首選品牌。這讓銳步處于了一個(gè)頗為尷尬的市場(chǎng)位置。”

雖然銳步早在1984年就進(jìn)入了中國市場(chǎng)，但是隨著品牌的幾經(jīng)倒手，銳步在中國市場(chǎng)也一直風(fēng)雨飄搖。

2017年，阿迪達(dá)斯重新為銳步中國設(shè)立目標(biāo)，趁著UFC的崛起，想把與之聯(lián)名的銳步升級(jí)成為室內(nèi)健身、格斗類運(yùn)動(dòng)的標(biāo)桿。

但當(dāng)年，室內(nèi)健身還沒能成為全民熱潮，即便是到了2020年以后，相關(guān)市場(chǎng)也迅速被安德瑪、Lululemon等新銳品牌瓜分殆盡。如今的銳步，早就在各大主流商場(chǎng)里不見蹤影，位于北京花鄉(xiāng)奧萊的銳步也即將在本月底關(guān)門。

對(duì)于銳步來說，如果能脫離ABG集團(tuán)，沒準(zhǔn)也不是壞事。如果能趁著這次機(jī)會(huì)找到一家可以重視銳步歷史和市場(chǎng)地位的賣家，也許真能make Reebok great again。

沒準(zhǔn)，銳步的“白馬王子”剛好就在中國呢？

“白馬王子”為什么是安踏

安踏和銳步之所以傳出收購消息并不奇怪，畢竟二者早有淵源。

2022年，阿迪達(dá)斯出售銳步時(shí)，安踏和李寧都參與了競(jìng)標(biāo)。雖說沒能牽手成功，但安踏對(duì)銳步也可以算是“盤算已久”了。

前文提到，銳步目前最需要的就是一個(gè)能真正挖掘、正視其品牌價(jià)值的買家，幫助品牌渡過低谷期。

而安踏，正是如今中國體育行業(yè)最適合成為銳步“白馬王子”的存在。

中國消費(fèi)者對(duì)安踏已經(jīng)很熟悉了，作為中國體育圈的“三巨頭”，安踏和福建老鄉(xiāng)特步、李寧一起撐起了中國體育用品界的半壁江山。

“三巨頭”各自擅長的領(lǐng)域也不同——特步玩科技，李寧玩時(shí)尚，而安踏最擅長買買買。從2016年至今，安踏已經(jīng)陸續(xù)收購將近二十個(gè)不同國家的運(yùn)動(dòng)品牌。

安踏最大的“超能力”，就是讓那些原本小眾，甚至早就過氣的品牌重新煥發(fā)第二春。就像如今最具中產(chǎn)氣質(zhì)的始祖鳥，在20年前還只是一個(gè)在各類專業(yè)戶外用品店才會(huì)出現(xiàn)的“發(fā)燒級(jí)直男品牌”，只有最硬核的戶外“老炮”才見過。

2019年，安踏收購了始祖鳥母公司亞瑪芬體育，此后的始祖鳥徹底改頭換面，從硬核戶外“老炮”，搖身一變成為都市中產(chǎn)最愛的“戶外愛馬仕”。

被收購的前兩年，始祖鳥在中國區(qū)的流水復(fù)合年增長率達(dá)58%，從集團(tuán)的小透明一躍成了搖錢樹，2024年更是在全球爆賣20億元，其中安踏的運(yùn)營功不可沒。

安踏的“點(diǎn)石成金”主要由兩部分構(gòu)成，從產(chǎn)業(yè)角度來說，安踏會(huì)通過自己完善的供應(yīng)鏈、遍布全國的經(jīng)銷商體系來完成硬實(shí)力提升。

而從品牌角度來說，安踏的絕招則是：提取、強(qiáng)化品牌特點(diǎn)，并且精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)到目標(biāo)用戶上。

這一絕招在被安踏收購的韓國運(yùn)動(dòng)品牌可隆上面有直觀體現(xiàn)。

在被收購前，可隆在人人愛登山的韓國只是眾多戶外品牌之一，在國內(nèi)也就只有資深戶外玩家接觸過。

到了安踏麾下后，安踏敏銳地提取出了可隆的幾大特點(diǎn)：韓國品牌意味著它自帶時(shí)尚基因；戶外屬性意味著它可以和露營、徒步等生活方式綁定在一起。

于是，可隆就成了安踏麾下的“青春版始祖鳥”，又因?yàn)槠鋬r(jià)格不菲且設(shè)計(jì)低調(diào)，和始祖鳥、迪桑特一并成了網(wǎng)上盛傳的“一只鳥、兩棵樹、三條路”——北方體制內(nèi)三件套。

“一只鳥、兩棵樹、三條路”/視覺中國

久而久之，不少人都發(fā)現(xiàn)，只要被安踏招到麾下的品牌，都會(huì)經(jīng)歷一次改頭換面式的重鑄。在今年收購狼爪的時(shí)候，外界也普遍看好在安踏的爆改下狼爪可以再度支棱起來。

而對(duì)于銳步來說，安踏所擅長的，其實(shí)正是自己最需要的。

在阿迪達(dá)斯和ABG旗下的銳步，雖然有著頂級(jí)的資源，但每次都會(huì)陷入到品牌定位模糊的怪圈，換句話說，就是銳步一直沒搞懂自己究竟要成為怎么樣的品牌。

如果這次和安踏牽手成功，銳步要找回自己，或許不是難事。

鯨吞銳步，蜜糖還是暗雷？

對(duì)于銳步來說，安踏的收購可能是“治病良藥”。但對(duì)于安踏來說，銳步到底是寶貝，還是一枚“燙手山芋”？

想要搞清楚這個(gè)問題，得先從安踏近幾年的業(yè)務(wù)構(gòu)成上入手。

不難發(fā)現(xiàn)，安踏近幾年的主心骨全部都在戶外運(yùn)動(dòng)上。從始祖鳥、薩洛蒙，到迪桑特、可隆以及狼爪，都是專業(yè)立身的戶外運(yùn)動(dòng)品牌。

盡管各個(gè)品牌覆蓋的消費(fèi)人群、運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目會(huì)有區(qū)別，但可以說在戶外運(yùn)動(dòng)的世界里，安踏已經(jīng)做到了無處不在。

安踏近幾年的崛起，也和戶外運(yùn)動(dòng)的“乘風(fēng)起飛”脫不了關(guān)系。根據(jù)《中國戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告（2022—2023）》，在2022年，中國戶外用品行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為1971億元，而預(yù)計(jì)在三年后的2025年，將會(huì)增長到2400億元。

去年，安踏收購的亞瑪芬集團(tuán)已經(jīng)完成了上市，再加上“兩棵樹、三條路”和狼爪，這個(gè)“超級(jí)安踏大家族”，似乎已經(jīng)快觸及戶外運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的天花板了。

狼爪門店

不過，戶外運(yùn)動(dòng)雖然蛋糕夠大，但足球、籃球、健身和田徑等“主流運(yùn)動(dòng)”，才是真正的大金礦。

過去，安踏手中的傳統(tǒng)體育品牌只有安踏品牌本尊、FILA以及各自的兒童副品牌，相比于龐大的戶外家族，可以說是“缺兵短將”。僅憑這兩個(gè)品牌，安踏光在國內(nèi)就要和李寧、特步的在同賽道上的競(jìng)爭(zhēng)，更別提走出國門和阿迪、耐克一較高下了。

而銳步混了130年的，正好就是安踏最需要成績的主流運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。

銳步不光在籃球、田徑、室內(nèi)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域都有著不俗的積累，甚至在潮流文化上也有所建樹，可以說是一代美國人的情懷，如果能將這樣一個(gè)“全美情懷”的品牌收入囊中，那對(duì)于安踏在主流體育領(lǐng)域，以及開拓美國市場(chǎng)時(shí)都有不小的助力。

奧尼爾x銳步廣告圖

但吞下銳步這么一頭“巨獸”，風(fēng)險(xiǎn)同樣不容小覷。多年的買買買，安踏收獲不少，但負(fù)擔(dān)也與日俱增。

最主要的負(fù)擔(dān)，來自資產(chǎn)方面。去年的財(cái)報(bào)顯示，安踏集團(tuán)的現(xiàn)金及財(cái)產(chǎn)儲(chǔ)備僅為113.98億元，相較于2023年同期減少了四分之一。

同時(shí)，安踏集團(tuán)的債務(wù)卻在累積，去年，安踏體育的流動(dòng)負(fù)債就高達(dá)285.93億元，相較于2023年增加了38.86%。持續(xù)的買買買，讓安踏的規(guī)模急速擴(kuò)張，但在所有收購的品牌都結(jié)出盈利的果實(shí)前，安踏也得時(shí)刻關(guān)注剁手帶來的副作用。

安踏集團(tuán)2024年度報(bào)告

其次，太多的品牌，讓安踏管理壓力也被拉滿。

安踏集團(tuán)對(duì)旗下子品牌的管理處于一種“涇渭分明”的模式——雖然品牌之間有部分渠道、供應(yīng)鏈可以共享，但除了數(shù)據(jù)報(bào)表放在一起統(tǒng)計(jì)外，產(chǎn)品和營銷基本是各玩各的。如此一來，各個(gè)子品牌難免會(huì)“同門內(nèi)斗”。比如，不少人在同時(shí)面對(duì)迪桑特、可隆兩個(gè)畫風(fēng)類似、定位類似的品牌時(shí)，一時(shí)半會(huì)都會(huì)產(chǎn)生混淆。

要是銳步加入安踏，勢(shì)必會(huì)和安踏本品牌產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，畢竟二者無論是產(chǎn)品線，還是價(jià)格區(qū)間，都有不少重疊。如何給兩者做出有效的運(yùn)營區(qū)分，確保兩者盡可能減少內(nèi)斗，對(duì)目前佛系管理的安踏來說并不容易。

基于這種種壓力，銳步和安踏之間的“姻緣”，似乎還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到能拍板定調(diào)的時(shí)刻。雙方要面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇幾乎是相等的，至于最終結(jié)果如何，還得看雙方是否真的“你情我愿”。

當(dāng)然，除了巨型集團(tuán)賬戶上的數(shù)字之外，作為普通消費(fèi)者的我們，更關(guān)心的其實(shí)是另一件事：一個(gè)百年的運(yùn)動(dòng)品老兵，或許不應(yīng)該如此慢慢凋零。