來源網(wǎng)絡(luò)您提到的這家公司很可能是 "利豐集團 (Li & Fung)"。
利豐集團曾經(jīng)是全球最大的服裝和家居用品采購代理公司，連接了全球的品牌方（如Nike、優(yōu)衣庫等）和亞洲的制造工廠（主要是中國的工廠）。
"作為最大的供應(yīng)商：" 雖然利豐本身不直接生產(chǎn)，但它作為全球最大的采購代理，代理了大量的訂單給制造商，因此可以被視為連接品牌和工廠的關(guān)鍵“供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)”，是很多品牌（包括Nike、優(yōu)衣庫）最主要的供應(yīng)商之一。
"年賺62億：" 這個數(shù)字可能指的是利豐集團在某個盈利高峰期的利潤，例如在2010年左右，隨著中國制造業(yè)成本上升和全球金融危機的影響，利豐的利潤確實達到了數(shù)十億港元（約合數(shù)億美元）的規(guī)模。請注意，具體的利潤數(shù)字和年份可能需要查閱當年的財務(wù)報告。
"全球最賺錢的服裝公司：" 這句話可能是一種描述性的說法，強調(diào)利豐作為連接品牌和工廠的關(guān)鍵橋梁，其作為采購代理服務(wù)的利潤非?？捎^。但需要明確的是，利豐本身不是制造商，其主要利潤來源于提供供應(yīng)鏈管理、采購、物流等服務(wù)。如果指的是全球最賺錢的 服裝制造商，那么這個稱號通常會屬于一些大型代工廠商，如鴻海精密（主要生產(chǎn)電子產(chǎn)品，但也涉足服裝）、或者一些大型服裝品牌集團（通過其自有品牌和授權(quán)
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點個關(guān)注， 更多內(nèi)容等你發(fā)現(xiàn)申洲國際，我其實以前寫過。那篇文章看的人也不少，但評論區(qū)有不少人說：信息太少，寫的太淺了，所以這次，我專門翻了它的財報，想把這家“全球最賺錢的服裝廠”講清楚一點。因為它真的不能只用“全球最大針織代工”來概括。它最強的，是把制造、客戶、研發(fā)和產(chǎn)能布局，全都構(gòu)造成了一套“自我增強”的體系。這篇文章，就是補全那部分從它怎么建系統(tǒng)、控品質(zhì)、抓客戶，復(fù)制產(chǎn)能。講清楚這家“最賺錢的代工之王”，到底強在哪，難在哪，又憑什么能穿越30年周期，不斷進化。
全球最賺錢的服裝廠，它是怎么起家的？1988年，在寧波北侖區(qū)政府推動下，寧波申洲織造的工廠成立。起初只做基礎(chǔ)針織面料。真正讓它走上制造進化之路的，是一位從上海請來的技術(shù)負責(zé)人——馬寶興。
馬寶興早年任上海針織二十廠副廠長，90年代初受邀掌舵申洲。他曾在日本進修，深知針織制造的技術(shù)門檻，也明白“做面料只是起點，成衣才是利潤入口”。他的兒子馬建榮，13歲起在廠里打雜學(xué)徒，熟悉一線流程。1994年正式加入申洲，從擋車工、車間調(diào)度一路干到生產(chǎn)管理。真正的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在1997年，這一年，馬氏父子完成了對申洲管理層的收購，32歲的馬建榮正式上位，全面掌舵企業(yè)經(jīng)營。申洲開始一步步從“織布廠”轉(zhuǎn)向“成衣廠”，再變成“一體化制造商”。
2005年，申洲正式在港交所上市。成為中國針織服裝最大的制造商之一，那一年，它還只是Nike、優(yōu)衣庫、彪馬的供應(yīng)商之一。誰也沒想到，它會成為全球運動品牌最深度依賴的制造伙伴，到今天，年利潤高達62億，成衣日產(chǎn)200萬件，成為港股最貴的服裝制造股。
別人拼產(chǎn)量，它把整條制造鏈做成系統(tǒng)很多人說申洲大，但真比“工廠數(shù)量”或者“SKU品類”——它未必是最多的。
在服裝代工圈，晶苑的品類更全面、布局更廣；如興牛仔的產(chǎn)量也驚人；晨風(fēng)、南旋也早有自己一整套制造體系。但這些年能越做越穩(wěn)、越做越貴的，偏偏是申洲。
因為它的核心，從來不是做大，而是做“閉環(huán)”：
- 從面料研發(fā)、紡紗、織造、染整、印花繡花，到裁剪縫制、包裝交付，全部自己做；
- 它不是“整合供應(yīng)鏈”，而是“內(nèi)建供應(yīng)鏈”；
- 不是在客戶需求出來之后響應(yīng)，而是提前參與設(shè)計、提前打樣、提前控產(chǎn)能。
用研發(fā)主導(dǎo)客戶、用客戶鎖定訂單、用訂單反哺投入，再通過全鏈條配合，把產(chǎn)品變成穩(wěn)定利潤——別人做生產(chǎn)，它做“產(chǎn)品閉環(huán)”。
也正因為這個邏輯，它才敢長期綁定Nike、阿迪、優(yōu)衣庫這些一線大客戶，并把80%的產(chǎn)能配置在他們身上——因為它不僅做他們的工廠，更是做他們的“面料中樞”與“設(shè)計前端”。
從一根紗線起申洲就沒把制造交給別人
申洲是最早一批，把“垂直一體化”做成了一整套完整流程的工廠。
別人講一體化，可能是把印花、繡花外包廠拉到園區(qū)里當配套；而申洲的一體化，是從一根紗線開始的：自己紡紗、織布、染整，連印花、繡花、裁剪、縫制、包裝都不放過，全流程自己來。
更重要的是——這是申洲在實戰(zhàn)中一點點攢起來的：寧波基地，就是這個系統(tǒng)的大腦。
負責(zé)工藝研發(fā)、數(shù)字調(diào)度、面料創(chuàng)新的核心部門。所有海外工廠的產(chǎn)線規(guī)劃、工藝升級、生產(chǎn)標準，幾乎都由寧波研發(fā)團隊牽頭完成。
2024年，申洲每天能出貨200萬件成衣，其中一半以上都與寧波的系統(tǒng)設(shè)計密切相關(guān)。
也正是這種由“面料起頭、從頭管到尾”的打法，讓申洲不只是個代工廠，更像一個集產(chǎn)品策劃、工藝開發(fā)、制造執(zhí)行為一體的生產(chǎn)系統(tǒng)。
別人搞制造，是在響應(yīng)客戶；申洲搞制造，是在定義制造流程本身。
快反不是嘴上說的，申洲靠機制做到15天交付
但你別以為申洲的快反，只靠人海戰(zhàn)術(shù)或者喊口號。能做到15天交付，從紗線進廠到成衣出貨，中間靠的是一整套自動化+數(shù)字化的聯(lián)動機制——真正把“快”從口頭落進流水線。
它們在寧波基地建了一個自動立體倉庫，可存1.5萬噸面料，每天吞吐量高達1200噸——這是什么概念？相當于每天能為600萬件T恤備料。配合AGV小車自動運送、吊掛系統(tǒng)實時分揀物料，整個面料到裁剪環(huán)節(jié)，幾乎不用人推布、扛料、傳單。
再往后走，數(shù)碼印花系統(tǒng)能在幾分鐘內(nèi)把客戶圖稿變成實物樣衣；這才是能跑出15天交付周期的底層邏輯。
最典型的一次，是2018年世界杯決賽前。法國隊殺入決賽，耐克緊急追加幾萬件球迷服訂單。申洲啟動寧波工廠的快反機制，16小時內(nèi)完成全流程打樣、裁剪、縫制、包裝，當晚送達耐克上海倉庫，再空運法國——正好趕上法國隊奪冠，球衣在慶典現(xiàn)場如期發(fā)放。
很多人說自己也做快反，但真到車間一看，圖紙還在組長手上晃悠，流程靠人盯人?？焓强煸谧焐?，不是在系統(tǒng)里。而申洲，是用錢砸出來的，把“快”這個詞變成了一套真正可重復(fù)、能復(fù)制、穩(wěn)交付的效率結(jié)構(gòu)。
從打樣到定義產(chǎn)品，申洲成了客戶的“前端工廠”
很多服裝工廠的客戶，是今天下單、明天催貨、后天砍價的那種。但申洲的客戶，不是只來下訂單的，而是參與打樣、開發(fā)、優(yōu)化的共創(chuàng)伙伴
這不是客套話。比如Nike。最早在2006年，申洲就為Nike專門開出獨立產(chǎn)線。后來更進一步——雙方聯(lián)合研發(fā)了Flyknit鞋面技術(shù)（就是那種一體飛織、輕薄貼腳的跑鞋鞋面），包括Dri-Fit Knit、Tech Fleece等功能性面料，也都出自他們合作的研發(fā)團隊。
優(yōu)衣庫的Airism更是經(jīng)典案例。品牌提出四個標準——輕薄、涼感、抗菌、可反復(fù)水洗。怎么實現(xiàn)？不是優(yōu)衣庫給參數(shù)，而是申洲主導(dǎo)研發(fā)：從紗線比例，到編織密度，再到后整理工藝，一輪輪試錯優(yōu)化，最終打出大貨版本，全球上架。直接變成了優(yōu)衣庫全球暢銷爆款。
這套“共創(chuàng)”機制背后，是申洲從工廠變成“研發(fā)中心”的轉(zhuǎn)變。它的核心優(yōu)勢，不是比別人織得快，而是比別人更早進入客戶戰(zhàn)略腹地，參與定義產(chǎn)品本身。
按客戶劃分：
| 類別 | 收入貢獻占比 (%) | 同比增長 (%) |
| 耐克 (Nike) | 27.8 | +3.8 |
| 阿迪達斯 (Adidas) | 25.8 | +23.3 |
| 優(yōu)衣庫 (UNIQLO) | 17.4 | +35.4 |
| 彪馬 (Puma) | 10.9 | +10.9 |
| 四大客戶合計 | 81.9 | |
| 運動服裝 | 69.1 | +9.8 |
| 休閑服裝 | 25.1 | +27.1 |
| 內(nèi)衣 | 5.0 | +34.6 |
這也是為什么，申洲的客戶結(jié)構(gòu)高度集中——四大客戶（Nike、Adidas、優(yōu)衣庫、Puma）占了營收的80%以上，但它的利潤卻一直穩(wěn)健。因為這些客戶，不會輕易換供應(yīng)商——你換了，等于要重新建立一整套共研機制。
它不是在越南建廠，是在那兒重建了一個申洲
申洲國際的發(fā)展史，是一部精準踩中行業(yè)節(jié)點、持續(xù)進行逆周期擴張的制造進化史。
2005年（后配額時代）：在全球紡織品配額制度取消、國際貿(mào)易規(guī)則劇變的背景下，申洲果斷“出?！?，在柬埔寨設(shè)立首個海外工廠。這一步不僅是為了規(guī)避當時的貿(mào)易壁壘，更為未來的全球化布局和風(fēng)險對沖埋下了伏筆。
2008年（全球金融危機）：傳統(tǒng)外貿(mào)訂單大幅下滑之際，申洲反向操作，強化與耐克、阿迪達斯等核心客戶的合作關(guān)系，并為其建設(shè)專用工廠。這一策略讓申洲成功搭上了后續(xù)運動服飾品類的全球增長紅利——這個細分賽道，在經(jīng)濟下行周期中展現(xiàn)出遠強于大眾時裝的抗風(fēng)險能力。
2013年至今（成本上升+貿(mào)易摩擦）：面對中國制造成本持續(xù)上漲、中美貿(mào)易摩擦升級等長期結(jié)構(gòu)性問題，申洲提前下注越南西寧，投資建立第二個完整的垂直一體化制造基地，真正完成了從“搬工廠”到“復(fù)制制造能力”的戰(zhàn)略躍遷。
這種“領(lǐng)先半步”的戰(zhàn)略布局，即在行業(yè)真正變化之前完成關(guān)鍵投位，是申洲國際能夠穿越周期、穩(wěn)步擴張的核心能力。
我有話說：
不是所有做代工的服裝廠，都能被稱為“代工之王”。真正的王者，不只是產(chǎn)能大、客戶多，而是具備一種底層能力：構(gòu)造復(fù)雜系統(tǒng)，并讓它長期穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。申洲就是這樣極少數(shù)的例子——所以如果你問：申洲憑什么成為全球最賺錢的服裝廠？答案可能不是某項技術(shù)，也不是某個客戶，而是：它構(gòu)造了一個能自我強化的制造系統(tǒng)，而別人還在等單子。今天很多服裝廠在講“轉(zhuǎn)型”，但其實真正的轉(zhuǎn)型，不是加幾臺自動設(shè)備，也不是接幾個品牌訂單，而是——你能不能像申洲這樣，把制造變成一套別人離不開的系統(tǒng)？這才是“代工之王”的底層密碼。你還見過哪些低調(diào)卻強大的服裝廠？歡迎在評論區(qū)告訴我。
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