我們來(lái)探討一下安踏（Anta）在北美市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)，盡管它在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大成功，并且通過(guò)收購(gòu)亞瑪芬體育（FILA）等品牌在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了布局。
安踏作為中國(guó)領(lǐng)先的體育用品公司，其“全球夢(mèng)”確實(shí)在很大程度上依賴于國(guó)際市場(chǎng)的拓展，而北美市場(chǎng)，特別是美國(guó)，是其中至關(guān)重要的一塊。然而，安踏在北美市場(chǎng)確實(shí)遇到了顯著的“水土不服”問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1. "強(qiáng)大的本土品牌壁壘：" "耐克（Nike）和阿迪達(dá)斯（Adidas）的統(tǒng)治地位：" 美國(guó)市場(chǎng)由這兩大巨頭長(zhǎng)期主導(dǎo)，它們擁有極高的品牌認(rèn)知度、強(qiáng)大的營(yíng)銷能力、深厚的消費(fèi)者忠誠(chéng)度以及完善的供應(yīng)鏈和零售網(wǎng)絡(luò)。安踏作為相對(duì)較新的進(jìn)入者，難以撼動(dòng)它們的地位。 "FILA的市場(chǎng)定位挑戰(zhàn)：" 安踏收購(gòu)FILA后，F(xiàn)ILA在美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷了一段復(fù)興，但其核心定位（時(shí)尚、復(fù)古、小眾）與安踏自身主打的運(yùn)動(dòng)性能方向不同。雖然FILA品牌認(rèn)知度尚可，但在北美年輕消費(fèi)者心中，它可能被視為“過(guò)時(shí)”或“不夠酷”，難以吸引主流運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者。
2. "品牌形象與認(rèn)知差異：" "“中國(guó)制造”的刻板印象：" 盡管安踏努力提升品牌形象，但在北美消費(fèi)者心中，一些

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作者|略大參考 付饒

上市一年，亞瑪芬創(chuàng)下?tīng)I(yíng)收歷史新高，用一個(gè)漂亮的財(cái)報(bào)回饋給了安踏。

從2019年收購(gòu)亞瑪芬開(kāi)始，安踏不遺余力地為亞瑪芬輸送資金、人才和資源。尤其是亞瑪芬旗下品牌始祖鳥(niǎo)，在安踏帶領(lǐng)下，除了在大本營(yíng)美洲、歐洲持續(xù)增長(zhǎng)，更是在中國(guó)市場(chǎng)瘋狂掘金。

在安踏幫助下，亞瑪芬的全球化進(jìn)展順利?？上В蔡ぷ约旱娜驂?mèng)，似乎還很遙遠(yuǎn)。

01 新現(xiàn)金牛？

始祖鳥(niǎo)帶頭狂奔的一年，其母公司亞瑪芬體育Amer Sports似乎交了一份“沒(méi)有短板”的財(cái)報(bào)：實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)全區(qū)域增長(zhǎng)、全品牌增長(zhǎng)。

美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月25日，亞瑪芬發(fā)布2024年第四季度及全年財(cái)報(bào)。

從營(yíng)收收入上來(lái)看，2024年亞瑪芬實(shí)現(xiàn)營(yíng)收同比增長(zhǎng)18%達(dá)51.83億美元（約合人民幣376億元）。在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)方面，亞瑪芬從去年下半年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，全年利潤(rùn)增長(zhǎng)了56%至4.71億美元。

漂亮的大盤(pán)業(yè)績(jī)下，亞瑪芬不光具備了“自我造血”的能力，甚至正在成為安踏的又一現(xiàn)金奶牛。要知道，有著安踏現(xiàn)金奶牛之稱的斐樂(lè)品牌，在巔峰時(shí)期（2023年財(cái)年）營(yíng)收是251.03億元。相比之下，亞瑪芬顯然成為安踏生態(tài)中又一有力的增長(zhǎng)引擎。

從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，亞瑪芬體育在全球范圍內(nèi)均實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

比如在北美地區(qū)和 EMEA（歐洲、中東及非洲）地區(qū)，亞瑪芬全年?duì)I收分別為18.59億美元和15.13億美元，分別增長(zhǎng)了6.5%和3.8%，盡管這樣的增速成績(jī)并不算亮眼，但在新市場(chǎng)，亞瑪芬表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。在大中華區(qū)和亞太地區(qū)，亞瑪芬全年?duì)I收達(dá)到12.98億美元和5.13億美元，全年同比增長(zhǎng)了53.7%和45.5%。

細(xì)分品牌來(lái)看，2024年始祖鳥(niǎo)單品牌營(yíng)收更是創(chuàng)下歷史新高，達(dá)到20億美元；薩洛蒙僅運(yùn)動(dòng)鞋類的銷售額就超過(guò)了10億美元；威爾勝在去年鄭欽文奧運(yùn)奪冠后，更是強(qiáng)勢(shì)破圈。尤其是在中國(guó)社交媒體上，#Wilson網(wǎng)球穿搭、#Wilson網(wǎng)球裙話題瀏覽量均超700萬(wàn)次。

推動(dòng)幾個(gè)戶外品牌在社交媒體持續(xù)破圈的同時(shí)，亞瑪芬在線下市場(chǎng)同樣努力。

在服裝品牌關(guān)店成為主流趨勢(shì)下，過(guò)去一年，亞瑪芬旗下品牌均在大規(guī)模拓店中，以始祖鳥(niǎo)為核心的戶外功能性服飾部門自有門店數(shù)量達(dá)到223家，同比增長(zhǎng)19%；以薩洛蒙為核心的山地戶外服飾及裝備部門門店229家，同比大幅增長(zhǎng)82%；以威爾勝為核心的球類及球拍裝備部門門店53家，同比增長(zhǎng)高達(dá)342%。其中，始祖鳥(niǎo)一年凈增33家門店，是其品牌歷史上門店增長(zhǎng)最多的一年。

不過(guò)，即便如此，眼下的亞瑪芬還無(wú)法給安踏“輸血”。

截至2024年底，亞瑪芬非流動(dòng)負(fù)債總額雖然環(huán)比上季度末減少11.44億元，整體資產(chǎn)負(fù)債率降至40.64%，但凈債務(wù)仍有5.91億美元，全年有2.19億美元的利息支出，利潤(rùn)空間仍因此要受到擠壓。02 補(bǔ)齊市場(chǎng)短板？

對(duì)于亞瑪芬來(lái)說(shuō)，如今營(yíng)業(yè)增速最快的中國(guó)市場(chǎng)，一度是其全球化拼圖空缺的一塊。數(shù)據(jù)顯示，2010年在全球保持高速增長(zhǎng)的亞瑪芬，中國(guó)市場(chǎng)的銷售額占比僅有1%，到了2018年，這個(gè)數(shù)據(jù)也僅增長(zhǎng)至6%。

亞瑪芬如今在中國(guó)市場(chǎng)的成功，離不開(kāi)安踏的助力，其中包括它在中國(guó)市場(chǎng)20年深耕的經(jīng)驗(yàn)。去年，在安踏全方位的協(xié)助下，亞瑪芬走上了更大的資本市場(chǎng)，融資金額15.71億美元，為其品牌的全球化發(fā)展（尤其是中國(guó)市場(chǎng)），聚攏了一筆相當(dāng)豐厚的資金。

過(guò)去一年，具有安踏基因的亞瑪芬，不光越來(lái)越注重其品牌在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，其品牌策略也越來(lái)越向安踏靠攏，尤其是增速最快的品牌——始祖鳥(niǎo)。

比如在大店的開(kāi)店策略上。

2024年，始祖鳥(niǎo)凈開(kāi)新店33家，其中在中國(guó)新開(kāi)設(shè)6家門店，占據(jù)有利地理位置，占地面積大、注重服務(wù)質(zhì)量等特點(diǎn)都和安踏定位高端的超級(jí)安踏旗艦門店如出一轍。

其中，去年5月在上海南京西路，始祖鳥(niǎo)打造了全球旗艦店“始祖鳥(niǎo)博物館”。這家號(hào)稱全球最大的“原生態(tài)旗艦店”占地面積達(dá)2400平方米，采用一對(duì)一的導(dǎo)購(gòu)制度。

亞瑪芬首席執(zhí)行官鄭捷，對(duì)這家店抱有極高的重視和自豪，稱該旗艦店代表著始祖鳥(niǎo)品牌最高水平的零售業(yè)態(tài)。同時(shí)，他對(duì)這家店也保有極大樂(lè)觀態(tài)度，認(rèn)為該店在首年的營(yíng)業(yè)額能超過(guò)2000萬(wàn)美元（約人民幣1.44億元）。

這一開(kāi)店策略的確幫助始祖鳥(niǎo)在中國(guó)市場(chǎng)，再次鞏固了其“運(yùn)奢”的品牌力。

在2024年初，始祖鳥(niǎo)推出官方售價(jià)8200元的蛇年限定款沖鋒衣，這款沖鋒衣在二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格一度飆升至2萬(wàn)元。甚至在前段時(shí)間的報(bào)道中，連始祖鳥(niǎo)的吊牌都成為了二級(jí)市場(chǎng)搶手貨，一張吊牌收購(gòu)價(jià)為5元至30元之間，有些限量吊牌賣出價(jià)被炒到300元一張。

同時(shí)，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)始祖鳥(niǎo)品牌的部分衣服logo不再突顯，開(kāi)玩笑稱其低調(diào)的做派，像是為體制內(nèi)人士專門設(shè)計(jì)的服裝。

在中國(guó)市場(chǎng)，亞瑪芬發(fā)力的品牌不只是始祖鳥(niǎo)。

比如山地戶外越野品牌薩洛蒙的門店也漸漸在中國(guó)市場(chǎng)鋪展，并且取得了一定成效。亞瑪芬首席財(cái)務(wù)官安德魯·佩奇在財(cái)報(bào)電話會(huì)上披露，薩洛蒙在中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)店的坪效約為行業(yè)平均水平的4倍，后續(xù)將在中國(guó)以外地區(qū)推廣該模式，并在亞太地區(qū)、歐洲、中東和非洲地區(qū)開(kāi)設(shè)新店。

網(wǎng)球裝備品牌威爾遜也隨著鄭欽文帶火網(wǎng)球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，而備受關(guān)注。同時(shí)，亞瑪芬官方透露，接下來(lái)計(jì)劃逐步向中國(guó)市場(chǎng)傾注更多資源，來(lái)幫助威爾遜在中國(guó)區(qū)發(fā)展。

除此之外，亞瑪芬對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的重視，還體現(xiàn)在其一系列的人事變動(dòng)中。亞瑪芬管理高層從Nike、Vans、lululemon等品牌挖來(lái)“明星管理團(tuán)隊(duì)”，負(fù)責(zé)始祖鳥(niǎo)旗下高端商務(wù)線Veilance的發(fā)展。在業(yè)績(jī)交流會(huì)上，亞瑪芬管理層也著重強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

在過(guò)去，可以說(shuō)亞瑪芬僅在北美和歐洲等市場(chǎng)受歡迎。盡管眼下，亞瑪芬在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收份額只有北美市場(chǎng)的一半，不過(guò)在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收超過(guò)50%的增速下，差距也正在縮小。

可以確定的是：對(duì)于越來(lái)越往中國(guó)和亞太傾斜資源的亞瑪芬來(lái)說(shuō)，全球化生意算是走向了正軌。

03 安踏的全球化走到哪兒了？

安踏收購(gòu)亞瑪芬時(shí)，最核心的愿景之一，就是寄希望于依托亞瑪芬實(shí)現(xiàn)全球化的愿景。

在2021年，安踏便提出了“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略，并希望能夠借助亞瑪芬在全球的聲譽(yù)，來(lái)幫助主品牌安踏走向國(guó)際化，提升國(guó)際影響力，來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

如今4年過(guò)去，亞瑪芬的確靠著安踏彌補(bǔ)了在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)空白，率先實(shí)現(xiàn)了全球化愿景。那么，安踏的全球夢(mèng)進(jìn)行到哪一步了？亞瑪芬?guī)椭蔡ご蜷_(kāi)了國(guó)際影響力嗎？

根據(jù)以往公開(kāi)報(bào)道，在全球化進(jìn)程中，安踏貫徹“大眾定位、專業(yè)突破、品牌向上”的戰(zhàn)略，并將全球化的核心聚焦在東南亞、中東、歐洲、北美四個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。

在這四個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，安踏采取了兩種不同的策略。

從2022年開(kāi)始，在東南亞和中東地區(qū)，安踏相繼成立東南亞分公司、泰國(guó)子公司以及中東合資公司等，并在這兩個(gè)地區(qū)直接在核心商圈開(kāi)設(shè)全新單品門店，開(kāi)展直營(yíng)零售業(yè)務(wù)。究其原因，這兩個(gè)市場(chǎng)，無(wú)論是地理位置，還是文化背景和消費(fèi)水平都和中國(guó)市場(chǎng)更為相近。

截至2023年底，安踏在菲律賓、馬來(lái)西亞和越南等國(guó)家的門店數(shù)量達(dá)到約200家。2024年，安踏旗下的迪桑特品牌也在馬來(lái)西亞市場(chǎng)開(kāi)設(shè)了首家門店。

圖源：安踏官微

相比于布局早的東南亞和中東地區(qū)，安踏在去年才進(jìn)軍北美市場(chǎng)。

北美市場(chǎng)是亞瑪芬的“主要戰(zhàn)場(chǎng)”。去年年初，亞瑪芬在安踏的幫助下成功上市。盡管安踏嘴上說(shuō)著可以借亞瑪芬的國(guó)際影響力來(lái)加快自己的出海步伐，但從動(dòng)作上來(lái)看，安踏還是在用自己的方式重做北美市場(chǎng)。

一方面，比起亞瑪芬在北美更早的布局、更高端的品牌定位、更小眾細(xì)分的戶外賽道，安踏更想做的是價(jià)格定位中高端、有著專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的大眾運(yùn)動(dòng)品牌。

另一方面，北美是全世界體育用品企業(yè)最重視的市場(chǎng)之一，即便是深耕北美市場(chǎng)多年的亞瑪芬，增速也放緩在了5%左右。對(duì)于安踏這樣的新玩家來(lái)說(shuō)，亞瑪芬對(duì)其幫助的確有限，也只能靠自己摸索。

在北美市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域早就被耐克、阿迪等國(guó)際品牌熏陶多年，購(gòu)買力更強(qiáng)的消費(fèi)者，早就有了自己的品牌偏好。尤其是在運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域，其功能性、潮流屬性甚至是品牌故事，都會(huì)成為品牌是否被消費(fèi)者買賬的因素。

不同于在東南亞市場(chǎng)通過(guò)“快速開(kāi)店來(lái)擴(kuò)大品牌影響力”的策略，安踏選擇通過(guò)“頻繁打造IP產(chǎn)品”和“入駐主流銷售渠道”來(lái)進(jìn)入這個(gè)全新的市場(chǎng)。

去年3月，與NBA知名球星歐文簽約的安踏，攜“歐文一代”簽名系列球鞋（即ANTA KAI 1）亮相美國(guó)達(dá)拉斯，相繼在紐約、舊金山、迪拜、新加坡和馬尼拉等全球13個(gè)城市的潮流精品鞋店發(fā)售。

9月底，ANTA KAI 1 SPEED上市，在北美、歐洲60余家Foot Locker，及美國(guó)DSG Footwear做線下發(fā)售。值得注意的是，F(xiàn)oot locker、JD Sports和Dick's Sporting Goods（DSG）被并稱為“歐美三大運(yùn)動(dòng)用品零售商”，覆蓋區(qū)域廣、門店規(guī)模多。此次安踏產(chǎn)品的入駐，也可以說(shuō)安踏在北美市場(chǎng)上獲得了認(rèn)可。

即便取得了一定成效，安踏在北美市場(chǎng)的步伐依舊謹(jǐn)慎又緩慢。對(duì)于在北美市場(chǎng)是否具有開(kāi)店計(jì)劃上，安踏CEO徐陽(yáng)也僅僅說(shuō)是“有可能”。

眼下的安踏，更多的精力還在于產(chǎn)品上，想借用更多產(chǎn)品來(lái)打開(kāi)其在美國(guó)的品牌知名度。比如去年11月初，安踏發(fā)布了NBA獨(dú)行俠隊(duì)的湯普森簽名球鞋系列KT10，與迪溫琴佐聯(lián)名球鞋也列上日程。但憑借產(chǎn)品打開(kāi)北美市場(chǎng)大門的過(guò)程中，安踏也出現(xiàn)了“水土不服”。

就在前兩天，安踏新發(fā)布的歐文二代ANTA KAI 2 球鞋，在北美市場(chǎng)消費(fèi)者中產(chǎn)生了兩極分化的評(píng)價(jià)。不少人在網(wǎng)上給出負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為這款球鞋的設(shè)計(jì)和配色并不好看。

不過(guò)，一款鞋的銷售成果和評(píng)價(jià)，并不能決定什么。

當(dāng)年，日本品牌鬼塚虎也是通過(guò)多個(gè)產(chǎn)品的嘗試，最終才打造出一款以緩沖著稱、適合美國(guó)消費(fèi)者的“CORTEZ”慢跑鞋，隨即得以在美國(guó)市場(chǎng)大放異彩，也為其母公司亞瑟士馬拉松鞋系列的輝煌篇章拉開(kāi)了序幕。

去年底，安踏執(zhí)行董事賴世賢曾透露，安踏內(nèi)部仍在細(xì)化未來(lái)5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)安排，包括歐美、東南亞、中東幾大市場(chǎng)的不同策略。他表示，全球化已經(jīng)上升為安踏的必勝之戰(zhàn)。

而要想成為世界的安踏，拿下北美市場(chǎng)，或許是安踏目前最關(guān)鍵的一戰(zhàn)。