我們來探討一下迪卡儂“逆潮流”地小心翼翼“高端化”的策略。這確實是一個值得分析的現(xiàn)象，尤其在全球消費市場呈現(xiàn)出多元化趨勢的當(dāng)下。
“逆潮流”和“小心翼翼”準(zhǔn)確地捕捉到了迪卡儂當(dāng)前的處境和策略：
1. "“逆潮流”——為什么是逆潮流？" "消費降級/理性消費潮：" 近年來，受經(jīng)濟環(huán)境影響，部分消費者傾向于更注重性價比，減少非必需品的高消費。這與迪卡儂試圖提升產(chǎn)品定位和品牌形象的方向有一定程度的背離。 "品牌跨界與高端化普遍：" 許多傳統(tǒng)運動品牌都在尋求多元化發(fā)展和品牌升級，例如耐克、阿迪達斯都推出了高端子品牌、聯(lián)名款，或拓展到生活方式領(lǐng)域。相比之下，迪卡儂的“高端化”步伐相對緩慢和謹(jǐn)慎，顯得“逆”于這種普遍趨勢。 "線上化、智能化浪潮：" 大多數(shù)品牌都在加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而迪卡儂的線上渠道占比和數(shù)字化體驗仍相對保守，更側(cè)重于其獨特的線下門店模式。在追求“新潮”和“快速迭代”的市場環(huán)境中，這也可以被視為一種“逆流”。
2. "“小心翼翼”——為什么需要小心翼翼？" "品牌基因與定位：" 迪卡儂的核心優(yōu)勢在于“讓運動觸手可及”，強調(diào)高

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（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

迪卡儂正在回到高線城市。更確切地說，曾固守近郊的迪卡儂正在落腳一線及新一線城市的黃金地段。

6月28日，迪卡儂上海新天地店、北京大吉巷店、南京百家湖店同日開業(yè)；6月21日，同樣位于高線城市核心商圈的迪卡儂杭州嘉里中心店也在西湖旁啟幕；5月1日，迪卡儂在南京夫子廟開幕，距夫子廟景區(qū)距離700米。

迪卡儂北京大吉巷店“十項全能”運動能量場

從“等著顧客來”變成“到顧客身邊去”的門店策略正是迪卡儂“北極星”戰(zhàn)略門店煥新的表征，同時，也有更多人發(fā)現(xiàn)迪卡儂變貴了。昔日開在郊區(qū)的“窮鬼樂園”變了。在更多品牌走向下沉市場時，從1976年成立后一直堅守低價“運動超市”的迪卡儂反而想更加“精品”。

但這條高端化之路，迪卡儂走的小心翼翼。

“運動超市”的平價基因

迪卡儂創(chuàng)始人Michel Leclercq是法國第二大零售集團歐尚創(chuàng)始人的堂弟，迪卡儂的“大賣場模式”很大程度上正是參照了堂哥的零售生意：用更大的面積去承載更多的品類，吸引更多消費者，同時通過高周轉(zhuǎn)和規(guī)?；瘜⑦\動大牌賣得比專賣店還便宜。

同樣是照著歐尚的“葫蘆畫瓢”，迪卡儂在一開始只是一個運動品牌的零售商，專賣運動潮流品牌。不過，相較于商超的供應(yīng)商，正處在上升期的阿迪達斯們明顯對自己產(chǎn)品的定價有更高的話語權(quán)。迪卡儂低價銷售的策略引發(fā)了品牌的不滿，也為迪卡儂后續(xù)自有品牌“開花”埋下了草蛇灰線。

1986年，在某知名自行車品牌表示不再能滿足迪卡儂自行車訂單后，Michel Leclercq決定自己設(shè)計并創(chuàng)造產(chǎn)品，并在同年推出了第一款迪卡儂自產(chǎn)自銷的自行車。

產(chǎn)品相差不大，但價格要低上15%-20%的自有產(chǎn)品讓迪卡儂嘗到了“自產(chǎn)自銷”的甜頭。1996年，迪卡儂開始大力推進自有品牌戰(zhàn)略，按不同的運動類目推出了多個品牌。水上運動品牌Tribord和山地戶外品牌Quechua是迪卡儂首批自有品牌。

據(jù)《有數(shù)DataVision》報道，迪卡儂自有產(chǎn)品的底層邏輯就是“平替”，什么產(chǎn)品火就模仿什么，而迪卡儂自有產(chǎn)品的價格會低上15-20%，同時，迪卡儂也會下架原來的品牌。在“平替”策略下，迪卡儂自有品牌的收入迅速增長，在1997年收入就占到了整體的52%。

迪卡儂開始全面自有品牌化。到2000年，迪卡儂已經(jīng)新增了多個細(xì)分領(lǐng)域品牌包括跑步的Kalenji、健身的Domyos、自行車及配件品牌B'Twin和球拍類品牌Artengo。

在2003年上?；臼椎觊_業(yè)時，迪卡儂已經(jīng)擁有超20個自有品牌，自有品牌占比超90%。現(xiàn)在的消費者在迪卡儂門店可以看到很多其他品牌產(chǎn)品的“影子”，但都掛的是迪卡儂自有品牌的吊牌，標(biāo)著更容易被接受的價格。

在其他運動品牌通過在營銷上砸錢提升品牌溢價的時期，“低門檻的體育”是迪卡儂一路成長為全球運動零售巨頭的重要基本盤。有消費者向觀察者網(wǎng)表示，大學(xué)時期的網(wǎng)球課，迪卡儂讓她買到了物美價廉的網(wǎng)球拍，現(xiàn)在，每當(dāng)她想嘗試什么運動，仍舊首選迪卡儂，“這是一個安全的選擇，產(chǎn)品基本不會太差?！?

當(dāng)薄利不再多銷？

很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為迪卡儂“高端化”是源于2021-2023年業(yè)績遇冷。有媒體報道稱，2021-2023年迪卡儂全球營收增幅從21.3%驟降至1.15%?！氨±噤N”似乎走到了瓶頸期，迪卡儂開始不安于零售商的身份，而想通過旗下的自有品牌上探“多領(lǐng)域的專業(yè)運動品牌”。

盡管，很多分析還將迪卡儂“高端化”的嘗試與2022年開始執(zhí)掌迪卡儂的Barbara Martin Coppola緊密相連。

但實際上，早在2020年，迪卡儂就提出了“專業(yè)運動的多元化樣本”來作為中國的新賽道。從2018年到2020年，迪卡儂將品牌涉獵的運動項目從40多種增加至80多種，并且在多項小眾運動中建立了自己的產(chǎn)業(yè)鏈，其中超98%的品牌都是自有品牌。

曾在宜家擔(dān)任首席數(shù)據(jù)官的Coppola掌管迪卡儂也被視為其強化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要舉措。但Coppola給迪卡儂帶來的變革除了數(shù)字化，更覆蓋著客戶體驗和可持續(xù)發(fā)展，打造一個多領(lǐng)域的專業(yè)運動品牌、上探高端被認(rèn)為是她上任后的核心主張。

而Coppola需要解答的關(guān)鍵問題是如何找回或者重塑迪卡儂被多樣的子品牌稀釋運動品牌屬性，進而跳出零售商低毛利的困境。

2024年3月，迪卡儂發(fā)布全新品牌形象，推出全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”，以及旨在通過重塑品牌定位、強化可持續(xù)發(fā)展和數(shù)字化升級，應(yīng)對市場競爭與增長瓶頸的全新品牌戰(zhàn)略“北極星”。

迪卡儂開始推進全球1,700+門店煥新；除了九大自有品牌外，也推出四大專業(yè)品牌VAN RYSEL（公路自行車）、SIMOND（攀巖）、KIPRUN（跑步）和SOLOGNAC（狩獵）；在服務(wù)層面，對社群運營更為強調(diào)，以跑步、騎行等垂直運動建立社群。

低價和全品類一直以來都是迪卡儂的核心賣點，但迪卡儂想在大眾市場與專業(yè)賽道中找到平衡。

這無疑是一場難打的“戰(zhàn)役”。在消費者層面，迪卡儂的價格“貴了”，但這背后迪卡儂付出了更大的銷售成本：迪卡儂更新了LOGO、喊出了口號、開始做營銷活動。

為了提升高端形象，迪卡儂在贊助體育賽事、簽約專業(yè)運動員等舉措上動作頻頻。據(jù)《懶熊體育》統(tǒng)計，除了2024年的巴黎奧運會，迪卡儂還贊助了歐足聯(lián)歐洲聯(lián)賽、歐足聯(lián)歐洲協(xié)會聯(lián)賽、法甲、法乙以及比利時足球職業(yè)聯(lián)賽；迪卡儂也成為了AG2R LA MONDIALE自行車隊的冠名贊助商，而集團旗下新推出的高端公路自行車頻頻Van Rysel也為車隊提供了一整套全新裝備；今年，迪卡儂還先后簽下多位跑步、足球、籃球領(lǐng)域的運動員。

同時，在“北極星”戰(zhàn)略的推動下，迪卡儂就已經(jīng)迅速開始了門店的煥新升級，最顯著的特點就是迪卡儂開始開出“小而精”的門店，并開進高線城市的黃金地段。

頻繁的商業(yè)活動意味著更高的成本支出，這反而拉低了迪卡儂的盈利能力。雖然在“提價”的基礎(chǔ)上，2024年營收增長略有回升達到了3.8%，但凈利潤反而下降了15.5%，利潤率也跌破了5%（其利潤率長期維持在5-6%的水平）。

2024年的“滑鐵盧”也被視為迪卡儂高端化轉(zhuǎn)型陷入陣痛，略顯慘淡的財務(wù)數(shù)據(jù)也讓任期本該到2026年的Barbara Martin Coppola“提早下課”。

3月28日，Javier López成為了迪卡儂的新任CEO，在迪卡儂工作了26年的他在數(shù)字化、物流及多國市場管理均有豐富的經(jīng)驗。但毫無疑問的是，在轉(zhuǎn)型的過程中，迪卡儂接下來很長一段時間業(yè)績壓力都不會小。

小心翼翼地“高端化”

迪卡儂的改革仍在繼續(xù)。迪卡儂官方曾回應(yīng)稱，高端化只是“局部策略”，公司仍堅持初、中、高階全品覆蓋。

盡管面向?qū)I(yè)化的“高端化”是迪卡儂的改革方向，但迪卡儂更想在大眾運動和專業(yè)運動中找到平衡，在保持平價基因不變的基礎(chǔ)上，探索高端品牌。

在“北極星”策略發(fā)布不久后，上海就曾在一個月內(nèi)連開月亮灣店（約1640平方米）、Lalaport金橋店（1500平方米）、紅楓店（355平方米）和薈聚店（2400平方米）四家各有特色新店：

月亮灣店舉辦了為期三天的“深藏BLUE運動會”，通過漿板、冰壺球、騎行等多種運動展開；Lalaport金橋店是迪卡儂在中國第一家設(shè)有社群負(fù)責(zé)人的門店，聚焦年輕國際化客群，店內(nèi)展陳了釣魚、沖浪、射箭等多元運動項目及產(chǎn)品；紅楓店是上海首家自行車全品類專賣店，該店融合“專業(yè)產(chǎn)品+頂級服務(wù)+定制化社群活動”致力于成為自行車運動愛好者和專業(yè)騎手的集聚地；薈聚店則是這四家新店中面積最大、品類齊全的門店，產(chǎn)品線覆蓋從初級運動愛好者到專業(yè)運動用戶的廣泛人群。

迪卡儂上海紅楓店

可以看出，迪卡儂在因地制宜地開出有明確運動類型/消費者偏好的專業(yè)運動門店外，也同時在調(diào)整其典型的面向大眾群體，特別是運動入門者的超級大店。

曾把門店開到三四線城市的迪卡儂也開始意識到，作為運動品牌還是要開回體育消費相對成熟的高線城市。回到高線城市，并入駐黃金地段也是迪卡儂從曾經(jīng)被動地等消費者來轉(zhuǎn)型到主動深入到目標(biāo)消費者生活的重要見證。

迪卡儂相關(guān)工作人員曾在采訪中表示，面對更好商圈更貴的租金，迪卡儂正在通過更高效率地運營來實現(xiàn)成本的覆蓋而非轉(zhuǎn)嫁給消費者，其中更新商品的陳列方式和縮小門店面積就是重要舉措。

迪卡儂在五六月新開的門店都有著“小而精”的特點：上海新天地店面積1,323平方米，北京大吉巷店面積1,677平方米，南京百家湖店占地1,460平方米。

在相對小的門店中，迪卡儂更聚焦專業(yè)裝備的高效展示與深度服務(wù)，通過高度場景化的陳列方式直觀展示產(chǎn)品的性能特點與實際應(yīng)用場景，以場景化試用降低決策門檻。

同時，門店中的選品也更有側(cè)重，更貼合當(dāng)?shù)叵M者的需求。以上海新天地店為例，門店通過對商圈內(nèi)國際化客群需求的深度調(diào)研，打破傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化選品，將板球裝備等以往僅在線上銷售的小眾運動品類引入線下門店，精準(zhǔn)回應(yīng)包含本地級國際用戶的運動消費訴求。

在迪卡儂“產(chǎn)品+服務(wù)+社群”三位一體價值模式驅(qū)動下，迪卡儂正在構(gòu)建覆蓋全生命運動周期的體驗閉環(huán)，覆蓋從運動初學(xué)者尋求入門指導(dǎo)和基礎(chǔ)裝備，到資深愛好者探索專業(yè)進階產(chǎn)品的全方位需求。

從中國運動市場來看，高端細(xì)分運動賽道正在成為越來越多品牌的增長“利器”。

不過，小心翼翼轉(zhuǎn)型的迪卡儂正陷入困在“夾心層”的轉(zhuǎn)型悖論，向上突破需要長期的技術(shù)沉淀，短期內(nèi)難敵專業(yè)品牌，而低價市場又難以抵抗白牌的沖擊。

即使把門店開到市中心，但市中心大概率只能接觸到入門級選手，很難強化品牌的高端專業(yè)，同時專業(yè)運動人士并不排斥為愛好去郊區(qū)的門店，迪卡儂不僅很難扭轉(zhuǎn)自己大眾運動零售商的品牌認(rèn)知，還很難彌合同時做專業(yè)線和高端線在消費者層面的錯位。

以近來尤為熱門的攀巖運動為例，有抱石愛好者向觀察者網(wǎng)表示，現(xiàn)在的抱石館里有一半以上都是半年內(nèi)才開始攀巖的新人，“但迪卡儂在攀巖圈的認(rèn)知還是一般，畢竟什么都做等于什么都不專長。”

在經(jīng)濟上行期，迪卡儂的“美”體現(xiàn)在瞄準(zhǔn)大眾運動細(xì)分的萌芽提供物美價廉的產(chǎn)品，而現(xiàn)在想向上尋求專業(yè)化加成，迪卡儂這條路想必不會好走。