這確實是一個非常引人注目且值得探討的案例。它融合了頂尖學(xué)府背景、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、特定行業(yè)選擇以及驚人的商業(yè)成就，可以從多個角度進行分析：
1. "背景與能力：" "人大物理系高材生：" 這通常意味著該創(chuàng)業(yè)者具備優(yōu)秀的邏輯思維、分析能力、學(xué)習(xí)能力和解決復(fù)雜問題的能力。物理學(xué)訓(xùn)練強調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)、量化、系統(tǒng)化，這些特質(zhì)可能對其商業(yè)決策、模式設(shè)計、甚至對市場數(shù)據(jù)的解讀都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。 "十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗：" 這表明他/她并非一時沖動，而是經(jīng)過了長時間的實踐、試錯和積累，對創(chuàng)業(yè)的艱辛和規(guī)律有深刻理解，也積累了人脈和資源。
2. "行業(yè)選擇：輕食" "市場趨勢：" 輕食近年來在中國市場快速發(fā)展，契合了健康、便捷、高蛋白等消費趨勢。這是一個充滿機遇但也競爭激烈的市場。 "與背景的潛在聯(lián)系：" 雖然物理與輕食看似關(guān)聯(lián)不大，但物理學(xué)訓(xùn)練出的嚴(yán)謹(jǐn)性、對效率（energy efficiency）的考量、數(shù)據(jù)分析能力，或許可以應(yīng)用于優(yōu)化供應(yīng)鏈、成本控制、用戶數(shù)據(jù)分析、甚至開發(fā)新的食品技術(shù)（如更優(yōu)化的營養(yǎng)成分配比）等方面。當(dāng)然，這更多是推測。 "挑戰(zhàn)：" 輕食行業(yè)面臨食品安全、供應(yīng)鏈管理、門店運營效率、品牌標(biāo)準(zhǔn)化

相關(guān)內(nèi)容：

每遇關(guān)卡，他都像是回到了物理競賽的考場——找解、破題、直到答案浮現(xiàn)。

10年里，高松最深的創(chuàng)業(yè)體感是“遇到困難，解決困難”，每遇關(guān)卡，他都像是回到了物理競賽的考場——找解、破題、直到答案浮現(xiàn)。漸漸地，這支年輕團隊開始享受這個過程，正如他所說：“創(chuàng)業(yè)可能就是這樣?！?/span>

0到1：從發(fā)傳單、掃樓開始

2015年，高松在北京太陽宮附近租了個大房子，作為團隊最初的辦公室、倉庫、研發(fā)廚房，正式邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。

這支年輕團隊在這里迎來了第一個難題：確定產(chǎn)品模型，通俗理解即賣什么樣的產(chǎn)品給顧客。為了尋找答案，他們在辦公室舉辦了“試吃會”，每天不同的朋友來試吃，唯一的要求就是給出反饋。

但“實驗樣本”很快就不夠用了。朋友數(shù)量有限，且前來免費吃飯的朋友們，礙于面子給出的全是“好評”，但高松知道，這不是真話。于是，他決定不再閉門打磨，到真正的市場闖一闖。

為了直面更多的消費者，這幾個人大畢業(yè)生開始在辦公室周圍2~3km的寫字樓里“掃樓”，從低層到高層，一間辦公室、一間辦公室地推門進去，挨個發(fā)傳單。

顧客的下單方式略顯繁瑣，很像如今互聯(lián)網(wǎng)上流行的輕創(chuàng)業(yè)方式“小飯桌”，團隊每天在公眾號里發(fā)布菜單，用戶需要掃描傳單上的二維碼，關(guān)注公眾號再留言“我要點某個餐品”，團隊收到留言后，再騎著摩托車配送。

這“笨辦法”，卻讓團隊在送餐路上聽見了最真實、最具體的改進方向。“早期每天的單量只有個位數(shù)，所有環(huán)節(jié)初創(chuàng)成員都親力親為?！备咚苫貞?，“有時候我們?nèi)ニ筒?，顧客會?dāng)面直接說，黑豆太咸了、用哪類食材會更健康等，送完餐后，我們把反饋直接帶回研發(fā)廚房，立刻改進?！?/span>

這種狀態(tài)大約持續(xù)了半年。直到有一天高松發(fā)現(xiàn)，日單量從最初的八九單增長到了八九十單，僅憑團隊幾個人當(dāng)“騎手”，已經(jīng)送不過來了。直到那一刻，他們才第一次確信，當(dāng)初選擇的這條路，是對的，也是時候去線下了。

關(guān)于品牌名，團隊最先想到的是FOODBOWL，寓意是把好的食物放進一只碗里，而當(dāng)時所有產(chǎn)品的名字后面，都會綴上“超級碗”三個字，叫著叫著，高松發(fā)現(xiàn)團隊、顧客都更喜歡“超級碗”，于是干脆將中文名定為“超級碗”。

2016年年初，高松正式開始為第一家超級碗店選址。

他還記得，彼時正值餐飲O2O的風(fēng)口，創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至。餐飲行業(yè)里，七少爺肉夾饃、黃太吉風(fēng)頭無兩，卻無人識得“超級碗”。沒名氣、沒資源的品牌所面臨的現(xiàn)實是：好鋪子稍縱即逝，一遲疑就被搶走。

他們又一次拿出了看似“笨拙”的解題方法——“守株待兔”，即鎖定幾處核心商圈，派人天天蹲守，一瞄見撐不住的店面，立刻上去求轉(zhuǎn)讓。經(jīng)過半年的“蹲點”，高松最終花費20萬元轉(zhuǎn)讓費，搶到了位于北京商務(wù)中心區(qū)環(huán)球金融中心的一家門店。

2016年6月，超級碗第一家門店開業(yè)，但與開心相比，高松更多的是忐忑。要知道，之前在研發(fā)廚房，一天頂多做80單，而這個數(shù)量根本養(yǎng)不起一家線下餐廳。

不過，現(xiàn)實給了高松一個大驚喜，開業(yè)一周后，門店日營業(yè)額從三四千元一路漲到七千元，高松又一次嘗到解開奧數(shù)難題后的那股純粹狂喜。

在模型之下做生意

但激動很快又被現(xiàn)實抵消，因為后廚已經(jīng)忙成一鍋粥了。午餐高峰期時需全員上陣，打餐、服務(wù)顧客、外賣、清潔后廚，全程無片刻空閑，再回憶起當(dāng)時，每天忙完連腰都挺不起來，成了高松最強烈的肌肉記憶。

“這種狀態(tài)其實是在提醒我們，單店模型需要進一步迭代了?！?/span>高松說。此后，他分出了更多的精力打磨門店細(xì)節(jié)，比如廚房占地面積改多大，如何更高效地利用儲物空間將每一厘米都“榨干”，打餐動線如何優(yōu)化效率會更高效。

這些細(xì)節(jié)的打磨，并非只服務(wù)這一家店，而是逐步沉淀成可復(fù)制的單店模型，這也意味著高松終于不用再為每家新店從零畫草稿，新店可直接調(diào)用模型來確定廚房需要多大、每個功能模塊如何嵌入、座位數(shù)與空間面積的對應(yīng)關(guān)系、不同區(qū)域的風(fēng)格配比，以及同步進行業(yè)績預(yù)估。

可店越開越多時，超級碗內(nèi)部卻又突發(fā)了“豆腐事件”。

當(dāng)時，超級碗門店經(jīng)歷了一次設(shè)備大升級，圍繞效率更高、更安全、出品更穩(wěn)的目的，全面引入萬能蒸烤箱，幾乎所有決策層都認(rèn)為它“除了貴，無可挑剔”。

但很快一線就反饋稱經(jīng)典產(chǎn)品“日式七味豆腐”做不了?！叭帐狡呶抖垢笔浅壨氲囊豢罱?jīng)典產(chǎn)品，制作工藝復(fù)雜，需使用成本較高的雞蛋豆腐，先煎、裹粉、掛汁、慢燉后才能讓醬汁徹底鎖進豆腐，換成萬能蒸烤箱后，這款豆腐再也復(fù)刻不出先煎后烤的焦香口感。

怎么辦？高松拍板決定換豆腐，但一個月后，市場直接“打臉”——銷售額驟降了快20%?！拔覀儺?dāng)時懵了，完全不知道做錯了什么，突然業(yè)績就哐哐掉，我們趕快回訪了很多用戶之后才知道，他們很多人都是沖那塊豆腐來的，換了豆腐他們就不再來了。”高松說。

自此，“豆腐事件”成了團隊的黑話。往后，團隊在做決策時，經(jīng)常有人提醒：“這像不像當(dāng)年的‘豆腐事件’？”大家就會先把沖動壓下來，重新評估。

與此同時，超級碗內(nèi)部也開始強制所有中后臺員工每個季度必須到門店當(dāng)一天員工，這條硬性規(guī)定就是要讓中后臺先感受門店節(jié)奏，再談決策，因為做決策的人如果不在門店、不直面用戶，就無法真正理解一線需求。

這件事給高松另一個重大提醒是，隨著門店的增多，個人掌握的信息已不足以支撐最科學(xué)的判斷，從門店、產(chǎn)品、選址等每個環(huán)節(jié)都需要數(shù)據(jù)支撐的科學(xué)決策模型。

而超級碗將臺路自如寓店的關(guān)閉，讓他更堅定了這一點。

早年間，超級碗曾在北京將臺路附近的自如寓開過一家社區(qū)店。自如寓是上千年輕人入住的青年公寓，樓下規(guī)劃了健身房和各類生活設(shè)施，正好缺一家餐廳，于是便免費邀約超級碗入駐。不用付房租，樓上人流密集，外賣也不會沖突，怎么看都是機會，因此團隊也非常心動。

但入駐僅數(shù)月，高松就發(fā)現(xiàn)不對勁。青年公寓白天基本沒人，住戶全上班去了，與超級碗主做午市的產(chǎn)品模型完全不匹配，菜單設(shè)計上也并沒有太多適配晚餐的產(chǎn)品，所以晚上堂食的客流量也接不住。

且門店因不在外賣員常住的集中區(qū)域，每一單都要騎手專程跑來取餐，時間久了，外賣員也不愿接單，加上自配效率低下，配送時間變長，用戶看到40分鐘以上的預(yù)估時間就不敢下單，于是線上訂單也開始下滑。虧損了一年后，這家店被迫關(guān)閉。

事后，高松復(fù)盤意識到，這又是一次“機會驅(qū)動”的決策：只看到免租和高人流，卻沒弄清品牌經(jīng)營模型與場景是否匹配，最終兩端都沒做好。

自此，理工男高松把“模型”奉為超級碗發(fā)展的重要坐標(biāo)。所謂模型，就是賣什么菜單、在什么位置、賣給哪類人、定什么價。這四件事一旦確定，成本結(jié)構(gòu)、公司業(yè)績表現(xiàn)就都已經(jīng)寫好了。

“超級碗的模型就是開在商務(wù)區(qū)，以37~40元的價格帶，把更健康的快餐賣給白領(lǐng)?！?/span>高松總結(jié)。現(xiàn)在，團隊依然在打磨模型，但絕不會再做超出這個模型的動作。

克制與規(guī)模化

《在悖論中前進》一書中，作者提出企業(yè)性格，就是企業(yè)家性格。一家企業(yè)，其實就是一個人延長的影子，尤其在它的早期階段。套用在超級碗這家創(chuàng)業(yè)公司上，高松的性格亦和超級碗的發(fā)展軌跡有著某種程度的相似，篤信數(shù)據(jù)與模型，與餐飲行業(yè)動輒喊出萬店的野心相比，超級碗的擴張顯得理性又克制。

成立的第五年，超級碗才第一次走出北京。當(dāng)時，高松判斷超級碗可以外拓的因素有二：其一是單店模型已經(jīng)達及格線，單店日營業(yè)額過萬元，門店也能輕松應(yīng)對，可規(guī)?；瘡?fù)制；其二是偏好健康飲食的用戶群體在增多，這種需求足以支撐超級碗門店開到更多城市。

但直到今天，超級碗門店數(shù)量也剛剛超過100家，且全部為直營。即便是在2023年，加盟商涌入餐飲行業(yè)最多的那一年，超級碗也未曾為了規(guī)模去開放加盟。

在緩慢又循環(huán)往復(fù)的創(chuàng)業(yè)路上，團隊中也有人想放棄。超級碗的一位聯(lián)合創(chuàng)始人告訴《中國企業(yè)家》，在公司運營總監(jiān)焦媛入職之前，團隊所有人的精力都放在摸索餐飲連鎖標(biāo)準(zhǔn)化這件事上，日復(fù)一日的機械與重復(fù)中，交流減少，自己作為創(chuàng)始成員也第一次動了離開的念頭。

但高松沒有給他過多的語言上的安慰，而是陸續(xù)做了兩件事，為對方安排課程學(xué)習(xí)，并從外部引入具有餐飲管理經(jīng)驗的人才幫助其解惑。一切都為解決團隊當(dāng)下的問題，“行勝于言，這也是最好的安慰與說服?！边@位聯(lián)合創(chuàng)始人表示。

在高松看來，自己的性格里幾乎沒有“慶功”這一環(huán)，眼里只有發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，找到標(biāo)準(zhǔn)答案這幾件事。因此，這十年，超級碗團隊的狀態(tài)大多是在解決問題，用他的話來說就是“團隊理工味很濃，迭代至上，只關(guān)心‘正確答案’”。

但創(chuàng)業(yè)十年后，高松與超級碗都開始變了。

現(xiàn)在，在規(guī)模上，超級碗決定加速，開始與深圳和杭州兩地的聯(lián)營商合作，探索直營之外的更多可能性，預(yù)計今年年底門店數(shù)量達到150家。

而高松自己，則從極致理性的理工男，變得越來越感性，他給自己設(shè)立了一個新課題叫“為伙伴鼓掌”，他也“從一個i人變成了e人”，尋找各種機會與員工、顧客溝通，甚至特意去尋找值得鼓掌、慶賀的時刻。

可以確信的是，即將步入第二個10年的超級碗，仍將面對一道道解不完的難題：感性創(chuàng)新與科學(xué)決策如何平衡，輕食本土化怎樣再向前一步？答案尚未明晰，但正如高松所說，創(chuàng)業(yè)就是在跑馬拉松，團隊已把每一次追問都當(dāng)作新的節(jié)點——跑下去，便是對這十年最好的收尾，也是對下一個10年最清晰的開場。