這個問題很有趣，它觸及了大眾集團（Volkswagen Group）一個核心且令人驚嘆的戰(zhàn)略特點："極致的橫向產品布局（Extensive Product Lineup）"。從8萬人民幣級別的摩托車到上億人民幣級別的超跑，大眾集團確實展現出了驚人的“全”度。
但這背后需要澄清幾個關鍵點：
1. "并非大眾集團 自己 直接生產所有這些產品：" 大眾集團是一個龐大的汽車集團，旗下擁有眾多獨立的品牌。不同品牌定位不同，覆蓋不同的市場。大眾集團本身更像是“母公司”或“集團管理”的角色，負責整體戰(zhàn)略、財務、研發(fā)共享平臺、以及管理這些品牌。 2. "核心在于平臺化和品牌矩陣：" 大眾集團之所以能做到“全”，關鍵在于其強大的平臺戰(zhàn)略（如MEB電動車平臺）和精心構建的品牌矩陣。它通過共享平臺、技術、制造能力，讓不同的品牌能夠高效、低成本地推出各種類型的產品。
下面我們分解一下大眾集團是如何實現這種“全”的：
"一、 低端市場（以大眾品牌為例）："
"入門級車型：" 大眾品牌在中國市場的入門級車型，如速騰（部分地區(qū)已停售）、朗逸、桑塔納等，起售價確實在8萬元人民幣左右或略低。這些是大眾集團的基礎和支柱，覆蓋了龐大的家用車市場。 "摩托車業(yè)務："

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當車企都在搞價格戰(zhàn)時，大眾集團手握12個品牌坐在牌桌上笑而不語。

這個德國汽車帝國從8萬塊的摩托車到上億超跑全部通吃，每年光在中國就能賣近300萬臺車。

真正恐怖的還不是它的產品線跨度，而是讓蘭博基尼和五菱宏光用同一個供應鏈還不打架的本事。

今年上海車展，大眾集團展臺橫跨三個館，從斯堪尼亞重卡到杜卡迪摩托，再到保時捷Mission X概念車，活脫脫一個汽車聯合國。

買過大眾車的人可能不知道，自己車的某個零件可能和布加迪威龍產自同一家工廠。

大眾玩品牌矩陣就像集郵，每個收購動作都精準卡在行業(yè)轉折點。

1998年金融危機抄底布加迪和蘭博基尼，2012年歐洲債務危機反收購保時捷，每次都踩準了抄底時機。

但最騷的操作是讓這些頂級品牌共享零部件，保時捷卡宴和奧迪Q7、大眾途銳共用的MLB Evo平臺，省下數十億研發(fā)費。

蘭博基尼Urus用的也是這個平臺，硬是賣出三倍溢價。

這種"換殼不換芯"的玩法，讓大眾集團毛利率常年比豐田高3-5個百分點。

看似風光的全品類帝國背后，電動車轉型的暗雷正在滋滋作響。大眾ID系列今年前五個月在中國只賣出3.2萬臺，還不及比亞迪單周銷量。更尷尬的是，保時捷Taycan去年全球銷量暴跌40%，被迫在德國工廠減產三周?，F在大眾押注小鵬用EEA3.0電子架構翻盤，但自家軟件公司CARIAD研發(fā)四年燒掉340億歐元還沒搞出名堂。當年收購超跑品牌有多果斷，現在電動化轉型就有多糾結。

百年車企轉身慢可以理解，但把蘭博基尼電動化這事是真要命。測試中的Lanzador電動車硬要保留V12發(fā)動機聲浪，這不是給掃地機器人裝柴油引擎么？布加迪最新的W16發(fā)動機工廠還在擴建，這些超跑品牌成了大眾電動化路上甜蜜的負擔。反觀比亞迪收購的騰勢、仰望品牌，從出生就是電動基因。有時候祖上闊過反而成了包袱，看著大眾展廳里從燒油到帶電全價位覆蓋的陣仗，總覺得像手機店里同時賣大哥大和折疊屏。