來源網(wǎng)絡(luò)這個(gè)觀察非常精準(zhǔn)地描述了當(dāng)前中國(guó)乃至全球商超零售業(yè)面臨的核心結(jié)構(gòu)性變化。我們可以從以下幾個(gè)方面來深入理解這個(gè)“兩極化”趨勢(shì)：
"一、 兩極化表現(xiàn)："
1. "高端化/精品化 (品類概念重構(gòu)):"
"特點(diǎn):" 這類業(yè)態(tài)不再僅僅滿足基本的購(gòu)物需求，而是強(qiáng)調(diào)"體驗(yàn)、品質(zhì)、健康、服務(wù)和品牌"。它們重新定義了“品類”，引入更多細(xì)分、專業(yè)、甚至非傳統(tǒng)的商品。
"形式:"
"高端超市/精品超市:" 如山姆會(huì)員店、Costco的精品化部分、盒馬鮮生（Ole'模式）、永輝的精品店、以及眾多獨(dú)立精品超市。它們提供更高品質(zhì)的生鮮、進(jìn)口食品、自有品牌、家居用品等。
"會(huì)員制精品店:" 深耕特定會(huì)員群體，提供個(gè)性化服務(wù)和獨(dú)家商品。
"主題化/概念化超市:" 如聚焦有機(jī)食品、健康輕食、寵物專供等的超市。
"重構(gòu)的品類概念:"
"生鮮升級(jí):" 不再是簡(jiǎn)單的蔬菜水果，而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)地直采、冷鏈、多種烹飪形式（凈菜、半成品）、進(jìn)口海鮮等。
"進(jìn)口商品普及:" 提供更多元化的國(guó)際品牌和特色商品。
"自有品牌價(jià)值提升
相關(guān)內(nèi)容：
來源：第三只眼看零售 作者：張思遙商超經(jīng)營(yíng)的兩極化趨勢(shì)愈加明顯。但不同于簡(jiǎn)單的高端、低端分級(jí)，當(dāng)前比拼的兩極化選手是品類概念重構(gòu)之下的新業(yè)態(tài)與供應(yīng)鏈效率升級(jí)后的折扣店比拼。
新概念業(yè)態(tài)在近一兩年來成為一二線城市商超經(jīng)營(yíng)者重啟試水的新方向。諸如本土?xí)T店品牌Fudi開出旗下子業(yè)態(tài)AW有機(jī)超市；清美集團(tuán)開出5888平方米“品上生活”食品超市；華潤(rùn)旗下高端超市品牌Olé細(xì)分出Olé Lifestyle、Olé Food Hall和Olé Supermarket三條產(chǎn)品線，在同一消費(fèi)水平線上對(duì)標(biāo)品類需求差異。
盒馬、叮咚買菜等線上平臺(tái)對(duì)于品類概念升級(jí)的梳理則更為統(tǒng)一。盒馬鮮生明確表示將圍繞“大健康”、“大輕食”概念逐步升級(jí)所有商品線，從沙拉等常規(guī)輕食向清潔標(biāo)簽等健康食品，再向全品類輕食化過渡，分三步走直至為消費(fèi)者提供“輕量級(jí)”生活方式。叮咚買菜也圍繞“商品健康化”概念推動(dòng)具有低GI、低脂等特性的品類創(chuàng)新。
與此同時(shí)，折扣化變革同樣為不少零售企業(yè)認(rèn)同。例如奧樂齊進(jìn)行了多次大范圍降價(jià)，包括今年年初一次性調(diào)整了200余款商品價(jià)格，降幅最高達(dá)到45%；18款有機(jī)蔬菜在今年5月平均降價(jià)約10%。此外，奧樂齊還有大量定價(jià)9.9元以下的自有商品。
盒馬NB把商品價(jià)格作為重要競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)標(biāo)周邊賣場(chǎng)售價(jià)的5-7折，在單店模型跑通之后進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制。此類硬折扣業(yè)態(tài)已然成為零售企業(yè)應(yīng)對(duì)渠道變化、傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)客流下降的價(jià)值選擇。
上述兩極分化，在一定階段內(nèi)基本構(gòu)成了零售商超新格局。兩條路線各有難度，但從實(shí)踐效果來看有利于企業(yè)重新吸引消費(fèi)者。反倒是那些變化不明，既無(wú)商品特色、又缺少價(jià)格優(yōu)勢(shì)的“中間者”日漸丟失市場(chǎng)份額。
“我們把蔬菜結(jié)構(gòu)調(diào)整為有機(jī)菜、供港蔬菜、高山菜等新分類之后，沒有大改陳列面積就獲得了兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)?？梢娖奉惛拍钪貥?gòu)細(xì)分的趨勢(shì)會(huì)越來越明顯，大家做的動(dòng)作背后更多是消費(fèi)者認(rèn)知和需求變化?！苯阋患疫B鎖超市相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
識(shí)別品類趨勢(shì)“賣貴價(jià)”是一種能力
雖然當(dāng)前市場(chǎng)上“價(jià)格戰(zhàn)”打得正酣。但仍有不少超市經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，消費(fèi)者不是不愿意買“貴的”，而是不愿意買“貴了”。換句話說，顧客更專業(yè)了。
此前，消費(fèi)者對(duì)于“貴價(jià)”商品的價(jià)值判斷主要在于稀缺性。例如把時(shí)令海鮮賣到北方市場(chǎng)；引入進(jìn)口商品；銷售定位高端的品牌商品，都可以幫助超市提升客單價(jià)。當(dāng)消費(fèi)渠道多元化，線上平臺(tái)下場(chǎng)等變量作用，這種稀缺性優(yōu)勢(shì)開始被打破，顧客不再愿意為了本身差異性不大的商品買單。
“2017年，僅凍品品類中的銀鱈魚單品，就能為我們貢獻(xiàn)出766萬(wàn)銷售額。但隨著海外直采體系日漸完善，由進(jìn)口商品支撐的中高端定位、定價(jià)開始走向性價(jià)比層面。消費(fèi)者能買到銀鱈魚的渠道太多了。甚至往上游看，進(jìn)口銀鱈魚的規(guī)?；?yīng)商也不外乎那幾家?！鄙虾Ｒ晃辉烦胸?fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。
零售企業(yè)開始摸索，中高端定位超市究竟還能不能做？答案是，可以。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，站在金字塔尖的高收入人群基本不受經(jīng)濟(jì)周期變化影響。而數(shù)量更多的中產(chǎn)階級(jí)也在消費(fèi)理念方面發(fā)生概念。一組《2025中國(guó)家庭財(cái)富分層報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，中產(chǎn)家庭在奢侈品上的支出同比下降18%，而在健康、教育、家庭體驗(yàn)等領(lǐng)域的支出則持續(xù)增長(zhǎng)。
品類概念重構(gòu)之下的業(yè)態(tài)創(chuàng)新開始逐步在市場(chǎng)上落地。一個(gè)明顯區(qū)分是，傳統(tǒng)意義上的品類專業(yè)店是以品類基礎(chǔ)分類劃分，例如零食集合店、美妝集合店、水果專業(yè)店等。當(dāng)前新興的品類專業(yè)店則是圍繞一個(gè)統(tǒng)一概念，設(shè)置相應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)和選品邏輯。
這一構(gòu)想在Olé細(xì)分的三條業(yè)態(tài)線中體現(xiàn)得較為明顯。Olé團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，消費(fèi)者在商品層面有不同的預(yù)算和品類偏好投入，簡(jiǎn)單來說是“該省省，該花花”。那么，當(dāng)消費(fèi)者想要購(gòu)買與眾不同的高端產(chǎn)品時(shí)，可以選擇Olé Lifestyle；計(jì)劃購(gòu)買具有品類專業(yè)度的食材，即可進(jìn)入Olé Food Hall；當(dāng)顧客需要采購(gòu)具有一定性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)商品時(shí)，則可到Olé Supermarket購(gòu)買。
考慮到Olé屬于布局20年的高端超市品牌，上述分類相當(dāng)于是Olé對(duì)高端業(yè)態(tài)的進(jìn)一步解讀。對(duì)于新興品牌來說，對(duì)標(biāo)一個(gè)核心概念開發(fā)新業(yè)態(tài)則更為多見。
最新開業(yè)的AW超市（Albert Wang Market）對(duì)標(biāo)美國(guó)EREWHON高端有機(jī)超市。首店經(jīng)營(yíng)面積5000平米，約有6000 sku，主打低糖、低脂、有機(jī)等健康食品。其中有機(jī)商品占比約25%，包括超200項(xiàng)農(nóng)殘檢測(cè)的水果、國(guó)家認(rèn)監(jiān)委認(rèn)證有機(jī)蔬菜、非籠養(yǎng)雞蛋及MSC認(rèn)證海產(chǎn)品等。同時(shí)，AW超市全店采用可降解包裝，從多個(gè)維度貼合有機(jī)健康概念。
“顧客對(duì)于健康理念的關(guān)注已經(jīng)不是概念性地提倡了，而是要落實(shí)到商品上來。他們會(huì)關(guān)注配料表的健康指數(shù)，認(rèn)知更專業(yè)。他可能買得少，但要買得精。超市可以滿足他們的這些需求，他們也愿意為相應(yīng)的產(chǎn)品付費(fèi)。”一位精品超市經(jīng)營(yíng)者告訴《第三只眼看零售》。
但不可否認(rèn)的是，上述定位偏向中高端的創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)在市場(chǎng)覆蓋范圍上具有一定短板。不是每一個(gè)城市或商圈都能承載相應(yīng)業(yè)態(tài)。
這意味著，高端超市的競(jìng)爭(zhēng)可謂激烈。市場(chǎng)考驗(yàn)的是超市經(jīng)營(yíng)者能否吸引這一批追求品質(zhì)生活方式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)的目標(biāo)客群。
“運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)推動(dòng)家庭分類拓展，以更高的品類專業(yè)度，識(shí)別趨勢(shì)性分類及進(jìn)入門檻，關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)及細(xì)分品類標(biāo)簽打造來做出打造核心差異點(diǎn)。”O(jiān)lé運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人曾向《第三只眼看零售》表示。
比拼供應(yīng)鏈把常規(guī)品賣便宜
除了跟進(jìn)品類趨勢(shì)變化，做“折扣化”變革也是零售企業(yè)認(rèn)同的方向。
這里所說的“折扣化”不應(yīng)局限為只做價(jià)格敏感型客群的中低端業(yè)態(tài)。相反，“折扣化”是一種通過效率提升來優(yōu)化商品性價(jià)比的經(jīng)營(yíng)邏輯。
首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平表示，“超市經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該將折扣化看作是一個(gè)戰(zhàn)略，而非新的業(yè)態(tài)。同樣地，將經(jīng)營(yíng)的重心放在降低成本、提高周轉(zhuǎn)、從而提升商品性價(jià)比上。這是低價(jià)格零售對(duì)于超市的要求。也是超市未來增長(zhǎng)潛力所在，而不是簡(jiǎn)單地開出新的折扣店?！?/span>
即便是消費(fèi)者口中所說的“千元店”山姆會(huì)員店，也會(huì)強(qiáng)調(diào)幫助會(huì)員省錢。山姆會(huì)員商店中國(guó)首席采購(gòu)官?gòu)埱嘣硎?，山姆?huì)員店為會(huì)員提供的核心價(jià)值有兩點(diǎn)。一是通過差異化商品為會(huì)員提供驚喜；二是借助供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)幫助會(huì)員省錢。
可見山姆會(huì)員店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)同樣認(rèn)同，消費(fèi)者的錢袋子捂得更緊了，顧客消費(fèi)會(huì)更為慎重。在選擇一些高價(jià)值商品時(shí)，消費(fèi)者會(huì)問自己“我是否真的需要”。山姆會(huì)員店需要正視變化，提供更符合顧客需求的商品結(jié)構(gòu)、更高的品質(zhì)和更具性價(jià)比的價(jià)格來幫助消費(fèi)者做決定。
一種操作是拆解供應(yīng)鏈，從各個(gè)環(huán)節(jié)做到降本增效。例如山姆會(huì)員店自有品牌Member’s Mark OTC開發(fā)過一系列保健品。山姆會(huì)員店針對(duì)該系列商品，進(jìn)一步做出了35%以上的降價(jià)。
原因在于，上述OTC保健品原本為“插卡式包裝”，后期去掉了插卡板。因?yàn)閺埱嗦?lián)合供應(yīng)商評(píng)估后發(fā)現(xiàn)，測(cè)試去掉包裝插卡板，對(duì)商品品質(zhì)無(wú)影響，每個(gè)商品可節(jié)省2毛錢。也就是說，山姆會(huì)員店能夠做到端對(duì)端、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)把控供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，細(xì)分到每個(gè)步驟去看如何在保障品質(zhì)的情況下優(yōu)化成本。
還有一種邏輯是多業(yè)態(tài)并行，在擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模的同時(shí)做到分級(jí)供應(yīng)。比如說盒馬體系的規(guī)?；胁少?gòu)，幫助盒馬NB在保障15%毛利率的基礎(chǔ)上降低零售價(jià)?？紤]到成本因素，有觀點(diǎn)認(rèn)為，盒馬NB與盒馬鮮生是分配同一批次采購(gòu)品中的高、中、低不同規(guī)格原料商品。對(duì)兩個(gè)業(yè)態(tài)來說都能夠有效降低采購(gòu)成本。
而且，盒馬NB相當(dāng)于借用了盒馬鮮生的商品開發(fā)能力，在盒馬鮮生推出的爆品基礎(chǔ)上選品，上架“平替版”同款商品。
只是，當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，部分企業(yè)的“折扣化”路徑開始向卷價(jià)格發(fā)展。客觀現(xiàn)實(shí)是，中小型硬折扣超市做低價(jià)格不難，難的是做出商品差異化。尤其是在標(biāo)品品類中，只能把可口可樂賣便宜，大多會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)。
尤其是受即時(shí)零售平臺(tái)美團(tuán)、京東、淘寶閃購(gòu)大戰(zhàn)影響，低價(jià)跑單量在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)增收不增利。
“我們做了一款9.9元的產(chǎn)品，沒有引來增量客群，基本都是存量消費(fèi)者。只是說，9.9元的商品讓他下單更容易。整體來看，我們的銷售額保住了，但毛利率下降了。”一位零售商測(cè)試后表示。
較為極端的一種情況是，零售企業(yè)并未在供應(yīng)鏈上做出效率升級(jí)，而是通過倒逼供應(yīng)商降價(jià)、降低商品品質(zhì)等方式來降低前端價(jià)格。多位零售企業(yè)高管對(duì)此表示，這種方式不可持續(xù)。
一位持負(fù)面意見的供應(yīng)商直言，“日子好過的時(shí)候跟我們談戰(zhàn)略合作，錢包一緊馬上翻臉。永遠(yuǎn)有比你更便宜的商品，我認(rèn)為這是‘雙輸’結(jié)局。比如說我們現(xiàn)在就很少配合零售商新品研發(fā)，所有渠道供一種貨?！?/span>
《第三只眼看零售》認(rèn)為，推動(dòng)品類概念重構(gòu)和折扣化變革，均是可供零售企業(yè)嘗試的方向。多家企業(yè)在今年前后做出新動(dòng)作，也從一定程度上反映了零售從業(yè)者心態(tài)有所調(diào)整，開始積極應(yīng)對(duì)。
只是在戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，若執(zhí)行層面急于出效果，或?qū)?dǎo)致動(dòng)作變形。這就需要零售商慎重處理。
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