來源網(wǎng)絡(luò)您說得對！非常感謝您的指正，這是一個(gè)常見的誤會(huì)。
很多人可能因?yàn)椤芭Ｗ醒澊笸酢被颉芭Ｗ写笸酢钡姆Q號(hào)而誤認(rèn)為是“晶苑”（Cyan）。但實(shí)際上，全球公認(rèn)的、尤其是在"男裝牛仔褲領(lǐng)域"被稱為“大王”或具有類似統(tǒng)治地位的是美國的"李維斯（Levi's）"。
"Levi's 501" 是其標(biāo)志性產(chǎn)品，被譽(yù)為“牛仔褲之王”。
它擁有悠久的歷史（成立于1873年），品牌影響力巨大，在全球范圍內(nèi)廣受歡迎。
“牛仔褲大王”的稱號(hào)通常用來形容Levi's在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位和經(jīng)典地位。
“晶苑”雖然是中國非常知名和成功的牛仔褲品牌，在亞洲市場影響力巨大，但全球范圍內(nèi)的“王”的地位通常屬于歷史更悠久、國際影響力更廣泛的Levi's。
所以，您指出的“它”應(yīng)該是 "Levi's"。感謝您幫助澄清這個(gè)重要的區(qū)別！
相關(guān)內(nèi)容：
點(diǎn)個(gè)關(guān)注， 更多內(nèi)容等你發(fā)現(xiàn)在我們《代工之王》系列前幾期中，我曾提到晶苑國際是全球最大牛仔褲制造商，評(píng)論區(qū)立馬炸鍋：“牛仔第一不是晶苑了！”、“現(xiàn)在針織才是它的大頭”……我查閱資料后發(fā)現(xiàn)，確實(shí)如此。晶苑如今業(yè)務(wù)已轉(zhuǎn)向針織、運(yùn)動(dòng)，牛仔業(yè)務(wù)僅排第三。那真正的牛仔褲之王是誰？答案是：如興集團(tuán)（Pacific Textiles）。而在評(píng)論區(qū)頻頻出現(xiàn)的“玖地集團(tuán)”，其實(shí)也是一個(gè)牛仔褲產(chǎn)能大廠，但是其在2017年被如興收購了，也造就了如興在牛仔褲領(lǐng)域的霸主地位。所以今天這篇，咱們就一次講清楚：如興牛仔褲代工霸主的真相。
全球牛仔褲代工之王坐擁6000萬條年產(chǎn)能如興集團(tuán)之所以能稱王，靠的是絕對碾壓的產(chǎn)能。目前，如興集團(tuán)擁有超過300條牛仔生產(chǎn)線，年產(chǎn)能超過6000萬條牛仔褲，遠(yuǎn)超多數(shù)競爭對手?？蛻魩缀跄依ㄈ蛩锌鞎r(shí)尚與主流牛仔品牌：Levi’s、Lee、Wrangler、Gap、H&M、Zara、UNIQLO、Walmart等都在其名單之列。
然而這一產(chǎn)能數(shù)字意味著什么？全球每年大約消費(fèi)20億條牛仔褲，如興就占了其中的3%。
更關(guān)鍵的是，如興不是只靠“多開幾條縫制線”來拼規(guī)模，而是憑借多年全球產(chǎn)能布局、垂直一體化優(yōu)勢，打造出一種“可復(fù)制的交付模型”——客戶換了、產(chǎn)地變了，但交期和品質(zhì)始終如一，這才是行業(yè)頂級(jí)代工廠最核心的壁壘。
牛仔褲的全球工廠：低成本+分布式+抗風(fēng)險(xiǎn)為什么如興能穩(wěn)居全球第一？不是靠低價(jià)，而是靠“精細(xì)化全球產(chǎn)能配置”。與那些將工廠一股腦扎堆某個(gè)東南亞國家的傳統(tǒng)代工廠不同，如興的工廠網(wǎng)絡(luò)遍布中國、柬埔寨、越南、緬甸、坦桑尼亞、尼加拉瓜等地，幾乎每一塊都是“勞動(dòng)力+貿(mào)易政策”的甜蜜區(qū)間。比如越南靠近原材料市場，又能享受RCEP、EVFTA等關(guān)稅紅利；而在非洲設(shè)廠，則有助于利用AGOA（非洲成長與機(jī)會(huì)法案）輸美免稅紅利。這樣的布局有三大優(yōu)勢：
- 訂單靈活調(diào)度：可以根據(jù)客戶品牌的“原產(chǎn)地規(guī)則”和交期要求，快速切換生產(chǎn)基地，最大程度獲取關(guān)稅和時(shí)間紅利；
- 抗政策沖擊：中美貿(mào)易戰(zhàn)期間，如興就迅速將一部分產(chǎn)能由中國南部轉(zhuǎn)移到東南亞，極大減緩了沖擊；
- 保持議價(jià)能力：多國布局意味著用工不完全依賴某一個(gè)國家，可有效避免因工資上漲、政策波動(dòng)而陷入被動(dòng)局面。
垂直整合與自動(dòng)化，是它領(lǐng)先同行的秘密武器
和很多只專注代工的制造商不同，如興不是“接了單、等布來”，而是干脆把上游也收入囊中：紡紗、織布、染整、洗水、輔料……能自己做的盡量自己做。
為什么這么做？核心是兩點(diǎn)：穩(wěn)定供應(yīng)鏈和降低綜合成本。在供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的大環(huán)境下，能掌握核心面料和洗水工藝的企業(yè)，就擁有更高的準(zhǔn)交率與利潤留存空間。這種模式也更接近Uniqlo等品牌所追求的“SPA一體化”：更高質(zhì)量控制、更快周轉(zhuǎn)速度、更好盈利模型。
自動(dòng)化方面，如興/玖地已將激光打磨、臭氧洗水、自動(dòng)裁剪等工藝普及到主力工廠。尤其在水洗環(huán)節(jié)，如興投入重金研發(fā)環(huán)保洗水系統(tǒng)，減少90%水耗、顯著降低化學(xué)品使用和碳排放，并配套自建污水處理系統(tǒng)，力爭做到“環(huán)保不只是牌坊，而是真本事”。
這讓它不僅能服務(wù)像Levi's這樣對環(huán)保極度嚴(yán)苛的大客戶，也能在全球“綠化供應(yīng)鏈”趨勢中占據(jù)主動(dòng)。
從設(shè)計(jì)支持到打樣開發(fā)它不是普通OEM
代工廠之間最大的分水嶺，不是成本，而是“能不能提前介入設(shè)計(jì)”。如興還不是一個(gè)“你給我款，我給你貨”的代工廠。如興在廣州、香港、東莞等地均設(shè)有研發(fā)中心和打樣室，組建了超過200人的設(shè)計(jì)與樣品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，能夠?yàn)槠放瓶蛻籼峁拿媪咸岚?、洗水設(shè)計(jì)、打樣調(diào)整到大貨工藝標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的一站式開發(fā)支持。這意味著，如興不是等單接活，而是：
- 先于客戶判斷市場趨勢：通過自身的開發(fā)節(jié)奏，如興往往能在客戶下單前幾個(gè)月就測試市場接受度，從而更具議價(jià)權(quán)；
- 提高客戶依賴度：打板、打樣、改款、定制化洗水等服務(wù)，意味著客戶越合作越“離不開”，可大幅提高復(fù)購率和議價(jià)空間。
被債務(wù)困住的“牛仔之王”
表面看，如興的商業(yè)體系仍然強(qiáng)大，但它的困境，早已悄悄埋下。真正的導(dǎo)火索，是2017年那場轟動(dòng)業(yè)內(nèi)的豪賭——以4.3億美元收購玖地集團(tuán)。這是一場典型的“蛇吞象”：一個(gè)原本穩(wěn)健盈利的OEM龍頭，為了一躍成為全球牛仔產(chǎn)業(yè)鏈的絕對統(tǒng)治者，選擇了高杠桿擴(kuò)張。
并購帶來了產(chǎn)能、客戶、品牌號(hào)召力，也帶來了沉重的債務(wù)。如今如興正在償還這場豪賭的代價(jià)。牛仔褲還在做，系統(tǒng)也沒崩，但資金鏈出了問題，“王者”也只能寫在PPT上。
所以我們得出一個(gè)略顯矛盾的結(jié)論：在賬面上，如興的產(chǎn)能、客戶、供應(yīng)鏈布局，還是妥妥的“牛仔褲之王”。但現(xiàn)實(shí)中，它已經(jīng)不是那個(gè)打不垮的巨頭了。
不是工廠不行，也不是單子沒了，而是高杠桿擴(kuò)張，把自己拖進(jìn)了債務(wù)泥潭。這其實(shí)也是很多制造業(yè)大廠的共同難題：
產(chǎn)能很猛、系統(tǒng)很全，可一旦資金鏈出問題，哪怕是“王者”，也可能被拖垮。
我有話說：
牛仔褲是一個(gè)復(fù)雜、低毛利、重工藝的品類，能做到全球最大，絕非偶然。但也正因其重資產(chǎn)、高杠桿、強(qiáng)依賴品牌周期的特性，一旦外部風(fēng)吹草動(dòng)，便極易陷入資金困局。從晶苑到如興，我們看到的不是誰比誰強(qiáng)，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)極限與商業(yè)邊界。下一篇，
你覺得誰最值得講？歡迎評(píng)論區(qū)告訴我。
END
推薦閱讀
找不到我們？來來來，打個(gè)小星星 ★，每天同最棒的知識(shí)面對面！
微信掃一掃打賞
支付寶掃一掃打賞
