疫情常態(tài)化背景下，零售品牌“線上線下融合”（OMO - Online-Merge-Offline）經(jīng)營已經(jīng)從“選擇題”變成了“必答題”。要成功轉(zhuǎn)型并持續(xù)發(fā)展，需要系統(tǒng)性地規(guī)劃和執(zhí)行，以下是一些關(guān)鍵的策略方向：
"一、 戰(zhàn)略層面：重新定義融合的內(nèi)涵與目標(biāo)"
1. "從“渠道疊加”到“體驗整合”：" 融合的核心不再是簡單地把線上和線下業(yè)務(wù)加起來，而是圍繞消費者需求，打破物理界限，提供無縫、一致、優(yōu)化的全渠道購物體驗。目標(biāo)是為消費者創(chuàng)造價值，而非僅僅追求渠道份額。 2. "以消費者為中心：" 深入洞察消費者在疫情及后疫情時代的行為習(xí)慣、需求變化（如對健康、安全、便捷、個性化、社交化的更高要求），并將這些洞察融入融合戰(zhàn)略的各個環(huán)節(jié)。 3. "數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：" 建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，打通線上線下會員體系、交易數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等，實現(xiàn)消費者畫像的精準(zhǔn)描繪和跨渠道行為分析，為運營、營銷、產(chǎn)品開發(fā)提供數(shù)據(jù)支持。 4. "全渠道組織架構(gòu)：" 打破部門墻，建立以消費者為中心的跨職能團(tuán)隊（如全渠道營銷團(tuán)隊、體驗設(shè)計團(tuán)隊、履約物流團(tuán)隊），確保策略和執(zhí)行的一致性。
"二、 運營層面：打通關(guān)鍵環(huán)節(jié)"
1. "統(tǒng)一的產(chǎn)品信息與

相關(guān)內(nèi)容：

編輯導(dǎo)語：在疫情常態(tài)化的背景下，很多零售品牌都受到了一些影響。經(jīng)此一“疫”，許多品牌選擇了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，紛紛進(jìn)行線下線上的融合，未來新零售品牌這一方式該如何經(jīng)營？我們一起來看下吧。

疫情常態(tài)化把數(shù)字化轉(zhuǎn)型逼到了品牌眼前，線上線下融合不過是提前到來的必選題。

近期，多地機場、口岸、定點醫(yī)院陸續(xù)出現(xiàn)境外輸入關(guān)聯(lián)病例，并造成一定范圍擴散。截至 8 月 13 日，現(xiàn)有確診3866位確診病例或無癥狀感染者，全國現(xiàn)有中高風(fēng)險地區(qū) 162 個，為常態(tài)化防控以來最多。新的防疫形勢下，各類零售品牌經(jīng)營受到一定影響。

據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)歷史報告顯示：2020年1-5月，全國的注吊銷企業(yè)數(shù)量相比去年同期幾近翻倍。線下消費出現(xiàn)大幅萎縮，如美妝個護(hù)、家居用品等分別萎縮了34.5%和33%。

據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年全國實物商品網(wǎng)上零售額為97590億元，同比增長14.8%，其占社會消費品零售總額的比重，也較去年上升了5.4個百分發(fā)點，漲幅是同期的近5倍。

經(jīng)此一“疫”，關(guān)于零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論成為熱點。

疫情常態(tài)化下，零售品牌經(jīng)營如何走？其中就繞不開線上線下融合。

在線上線下融合道路上，品牌面臨一些共性的問題，比如：

• 線上線下倉儲如何調(diào)動，暢銷貨線下憑什么推動？
• 如何解決線下壓貨、渠道商竄貨問題？
• 線下往線上導(dǎo)流，是否就意味著流量左手導(dǎo)右手？

為幫助品牌們實現(xiàn)線上線下數(shù)字化融合經(jīng)營，我們精選了3個經(jīng)典案例，他們在過去一年都實現(xiàn)了逆勢增長，值得借鑒學(xué)習(xí)。

一、重新定義內(nèi)部結(jié)算機制

1. 案例——百麗

目的：解決線上線下倉儲調(diào)度問題，尤其是暢銷貨的線下發(fā)貨意愿。百麗，鞋王。

在渠道為王的時代，百麗從1992年起就開始搶地盤。據(jù)悉，百麗線下的滲透率可從一線直達(dá)五線，覆蓋全國400多個城市，擁有近2萬家自營門店、8萬名店員。百麗龐大得像一頭大象。

疫情來襲，“大象”栽了個大跟頭：6000多家門店停業(yè)、2月份鞋業(yè)的全渠道業(yè)績下滑7成。

但2020年5月份時，百麗不僅實現(xiàn)了全渠道業(yè)績轉(zhuǎn)正，雙11期間，線下總同店的同比增長更是高達(dá)14.7%。

都說尾大不掉，那百麗又是如何調(diào)動“大象”龐大的線下身軀的？

對此，百麗國際執(zhí)行董事、鞋類事業(yè)部及新業(yè)務(wù)事業(yè)部總裁盛放心里裝著一桿秤，其中一點就是把原先的“線下網(wǎng)絡(luò)最大化”變成“全渠道網(wǎng)絡(luò)最大化”。

“O2O（線上線下一體化），也就是在數(shù)字化之前，首先要確定的是打通利益?！薄冫悋H執(zhí)行董事、鞋類事業(yè)部及新業(yè)務(wù)事業(yè)部總裁盛放

在百麗，店長有權(quán)查看周邊3公里內(nèi)其他門店的庫存，并根據(jù)需求做出調(diào)撥舉動，且這種貨品的跨利益部門調(diào)動，不僅跨店鋪能做，線上線下也已能做。

“其實并不容易?！笔⒎耪f，眾所周知，過季貨品和當(dāng)季平滯銷貨品的O（商品線上化）容易被執(zhí)行的，最難的是暢銷品的O。更何況在百麗，線上電商部門和線下各管理分區(qū)的利潤考核還是相互獨立的。

為此，百麗專門制定了一套內(nèi)部結(jié)算機制來加大零售地區(qū)的積極性。

盛放舉了個例子：在百麗，線上如果缺貨，線下員工可以幫忙發(fā)貨，所獲提成等同于其線下自己賣貨。店員可以在APP即時查看獎金的增加。

“年輕人嘛，即時激勵是非常重要的?！笔⒎湃缡钦f。

二、全渠道一盤貨線上線下同等待遇

1. 案例——自然堂

目的：解決線上線下倉儲調(diào)度問題，尤其是線下壓貨、渠道商竄貨等。疫情對美妝護(hù)膚行業(yè)的影響有多大，說翻江倒海也不為過。

泊美全面退出線下渠道，美寶蓮、赫妍撤柜，悅詩風(fēng)吟和伊蒂之屋瘋狂閉店，薇姿和理膚泉“交換”主力渠道……

所以能活過關(guān)店潮，且活得好的企業(yè)就尤為可貴。

自然堂就是其中佼佼者，其2020年的成績尤為養(yǎng)眼：以雙11為例，開場1小時，自然堂天貓旗艦店的銷售就破了億，當(dāng)天全網(wǎng)面膜銷量近7500萬片，穩(wěn)坐全網(wǎng)美妝國貨的第一把交椅。

此外，連配送也堪稱奇跡，雙11期間，32%的訂單實現(xiàn)了6小時極速達(dá)。

問怎么做到的，繞不開“一盤貨”策略。

所謂“一盤貨”就是在全國設(shè)立14個分倉，除了屈臣氏、京東等直供渠道外，其它渠道所有產(chǎn)品統(tǒng)一進(jìn)入分倉，由第三方代為管理。終端有訂單后，代理商直接下單，由第三方配送到相關(guān)經(jīng)銷商門店。這里的“其他渠道”就包了括線上、線下、自營及代理商等。

作為自然堂的品牌代理商，魏自剛在試用了“一盤貨”模式給終端門店配貨后就曾慨嘆，不僅配送數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，就連物流時間也縮短了6-12小時。

除了提高配送效率，“一盤貨”策略還能有效提升產(chǎn)品的流通效率。

代理商進(jìn)貨入倉后，其庫存天數(shù)大于60天的產(chǎn)品將進(jìn)入共享倉，由自然堂母公司伽藍(lán)統(tǒng)一調(diào)配，以此調(diào)整不合理的代理商庫存結(jié)構(gòu)，解決終端竄貨、亂價、代理商壓貨等問題，降低部分SKU高庫存風(fēng)險。

但伽藍(lán)的更深用意是數(shù)字化轉(zhuǎn)型大計，畢竟這就意味著由分倉發(fā)出去的每一只產(chǎn)品其相關(guān)流向都留下了數(shù)據(jù)記錄。

從9.21的西安倉啟動，到11.30的濟南倉，僅耗時69天，自然堂就完成一盤貨模式的建倉之路。實際效果如何？

據(jù)伽藍(lán)集團(tuán)董事長兼總裁鄭春穎介紹，自然堂由原來的177盤貨變?yōu)榱?4盤貨；庫存金額從16.9億元降至11.6億元，下降31%，擠出了5.3億元的渠道庫存水分；庫存天數(shù)也從129天下降到了76天，減少了53天。

“我們最終的目標(biāo)是代理商轉(zhuǎn)型為數(shù)智化服務(wù)商，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為數(shù)智化零售商，員工轉(zhuǎn)型為數(shù)字化服務(wù)員工?！编嵈悍f的規(guī)劃是，利用兩到三年的時間，幫助數(shù)智化零售商提高2-3倍的坪效。

三、線上線下差異化分工互補

1. 案例——速品女裝

目的：實現(xiàn)線上、線下流量的互導(dǎo)速品，10年工齡的快時尚女裝品牌。

當(dāng)客戶被引到線上后，再回到線下場景時，是否會拉低客單價？

在私域運營項目上馬前，速品服飾集團(tuán)副總經(jīng)理紀(jì)鷹也曾有過這層顧慮，但一年后，他說是自己多慮了。

紀(jì)鷹分享了一組數(shù)據(jù)：如果將線下消費的用戶轉(zhuǎn)為全渠道會員用戶，單客的消費頻次可從每年的1.9次提升到了8.1次，人均消費貢獻(xiàn)值也會從1313元增加到了4462元。

留存率是另一組驚喜：2020年，速品的全渠道會員留存率為59%，而線下會員和線上會員的留存率則僅為18%和13%。

紀(jì)鷹介紹說，做全域最重要的兩個點是“利益分配”和“會員歸屬權(quán)”問題，一旦涉及到加盟、聯(lián)營等模式，這兩個點也最為敏感。

但作為品牌直營店，線上與線下門店應(yīng)該是互補關(guān)系，任何刻意引導(dǎo)用戶進(jìn)行線上交易的行為，只會吞噬和稀釋整體毛利。

在速品，線上和線下有明確的分工：線上做營銷，線下做交易。這是一個閉環(huán)：線下交易產(chǎn)生積分，積分自動在會員系統(tǒng)中累積，當(dāng)?shù)竭_(dá)一定數(shù)值后，就可以到線上積分商城，按需兌換禮品，但禮品的領(lǐng)取還是得回到線下門店。

“目的是和用戶實現(xiàn)多渠道、多觸點的互動，增加粘性，從而最大化會員的價值?！奔o(jì)鷹說到。

四、總結(jié)

線上線下并非水火不容，只是有利益糾紛的地方就會有江湖。

今天分享了3個企業(yè)的逆增長之路，歸結(jié)來說，關(guān)鍵詞就是利益打通，上下同欲。

具體可從3點入手：

①重新定義一套內(nèi)部結(jié)算機制。如線下員工幫線上發(fā)貨，所獲提成等同于線下賣貨。該方法可解決線下對線上的倉儲調(diào)度難題，適合于線上線下單獨進(jìn)行利潤核算的品牌。

②全渠道統(tǒng)一倉庫管理、配貨。該思路是對解決線下壓貨、渠道商竄貨等問題的一個嘗試，適合采用代理、經(jīng)銷模式的品牌。

③線上線下差異化分工。如“線上做營銷、線下做交易”。該方法適合采用單一直營模式或尚未大規(guī)模布局線上的品牌。

當(dāng)然，想打通利益，先得跨渠道、跨平臺打通數(shù)據(jù)，包括庫存、積分和會員數(shù)據(jù)。

畢竟數(shù)字化就是人貨場的數(shù)字化，以數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)全域增長。

參考資料：

• 《2020年中國數(shù)字新商業(yè)發(fā)展洞察報告》艾瑞
• 《百麗國際盛放：當(dāng)你把艱難變成常態(tài)，就不覺得艱難了|青騰<一問>①》青藤TencentX
• 《2020年12月份社會消費品零售總額增長4.6%》國家統(tǒng)計局
• 《一個私域策略，用戶消費頻次即從1.9次升至8.1次！速品服飾案例深度拆解》見實
• 《完美日記，以個性差異化門店策略為用戶創(chuàng)造最大價值》FRAME構(gòu)架
• 《完美日記新零售門店覆蓋全國百城 一半以上為三四五線城市》信息時報
• 《不壓貨/杜絕竄貨！自然堂首創(chuàng)“一盤貨”模式》 品觀APP
• 《歐萊雅自然堂帶隊 第三次渠道大變革來了》億邦動力網(wǎng)
• 《伽藍(lán)“一盤貨”69天成功完成第一階段》 伽藍(lán)官網(wǎng)
• 《69天！14倉！5.3億！》 青眼

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