我們來梳理一下關于人人樂超市退市的信息。
確實，近日（2023年11月），“一代超市王”人人樂（股票代碼：002336）在深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板正式終止上市，股票摘牌。這標志著這家曾經(jīng)在中國零售業(yè)，特別是華南地區(qū)，極具影響力的連鎖超市巨頭，走完了其在資本市場的公開交易歷程。
"核心要點："
1. "退市事實：" 人人樂股票已于2023年11月正式從深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板摘牌。 2. "市場地位：" 人人樂曾是中國零售業(yè)的佼佼者，尤其以廣東省內(nèi)市場為根基，規(guī)模龐大，被稱為“一代超市王”。 3. "歷史戰(zhàn)績：" 正如你所說，人人樂在其發(fā)展過程中，確實在競爭激烈的零售市場中表現(xiàn)出色，成功在區(qū)域性乃至全國性市場上與沃爾瑪、家樂福等國際大型外企展開了激烈競爭，并取得過顯著的成績，證明了其強大的經(jīng)營能力和市場適應力。 4. "退市原因：" 這次退市主要是基于公司股票連續(xù)多年低于1元人民幣，觸發(fā)了深圳證券交易所的退市規(guī)則。具體來說，根據(jù)相關規(guī)定，當上市公司股價連續(xù)20個交易日低于1元人民幣時，將被強制退市。這反映了公司近年來面臨的嚴峻經(jīng)營困境，盈利能力大幅下滑，市值持續(xù)低迷。 5. "未來展望：" 退市后，人人

相關內(nèi)容：

7月3日，人人樂的股票完成最后一筆交易。

第二天，這家在A股堅守了14年的超市公司，正式被摘牌。

沒什么懸念，連續(xù)四年虧損、資不抵債，凈資產(chǎn)負4億，賬上全是欠款。

它曾是民營超市的老大，也曾在沃爾瑪、家樂福的夾擊下殺出血路。

上市那年，全國有上百家門店，營收超百億。

但到了2025年，門店只剩30來家，賣子公司只賣了13塊錢一套，最后只能退市收場。

人人樂的故事，說穿了就是一個老牌企業(yè)沒跟上時代變化，把自己做死了。

01

1996年，人人樂創(chuàng)始人何金明在深圳開出第一家門店。

門店不大，日銷售大約6萬元，算不上驚艷，但起步還算順利。

沒多久，家樂福就在2.5公里外設店，強勢入場把人人樂的日銷售壓到只剩2萬。

換作別人可能認命了，但何金明沒放棄。

他守在家樂福門口附近的米粉店整整37天，蹲點調研，觀察顧客路徑、價格策略、動線布置，每天寫筆記，最后竟寫了400多頁。

回店之后，人人樂開始系統(tǒng)性調整：重新定價、調整貨架、壓縮利潤打價格戰(zhàn)。

短短一年半時間，門店業(yè)績從谷底反彈到日銷60萬，不僅反超，還讓家樂福主動撤店。

這還沒完，兩年后，沃爾瑪也來了，在人人樂附近開出當時亞洲最大的門店。人人樂沒有硬抗，而是突然宣布閉店裝修改造，同時啟動“突擊促銷+低價埋伏”組合拳，迫使沃爾瑪大幅降價應戰(zhàn)，最后在裝完修強勢回歸時，反把沃爾瑪壓得喘不過氣。

這些經(jīng)歷讓它贏得“唯一能在正面戰(zhàn)場和沃爾瑪較量的本土超市”的稱號，也真正奠定了它的行業(yè)地位。

靠這種貼身肉搏，人人樂活了下來，還活得不錯。

2010年上市，成了“民營超市第一股”，也把創(chuàng)始人送上了江西首富的位置。

那時它確實風光，是少有的本土超市能跟外資正面杠的角色。

問題就出在上市以后。

02

人人樂手里有了錢，立馬開始瘋狂擴張。

何金明喊出五年萬店目標，在西南、西北瘋狂圈地，僅西安一地就開出23家門店。

但是西部區(qū)域消費能力有限，供應鏈不完善，物流、倉儲、冷鏈系統(tǒng)尚不成熟。

人人樂照搬南方的運營模式，在這些區(qū)域屢屢水土不服。新開的門店毛利率比深圳本地低出15%以上。

短短幾年間，大批門店虧損，2014年僅西北區(qū)就虧了3.2億元。

人人樂不得不一次性關掉18家店。

但即便如此，它沒有收手，仍舊在搞新項目、買新地、投物流園。

2015年，人人樂負債總額超過50億元，僅利息支出就足夠開兩家新門店。

問題是，這些門店大多處于“新開虧錢、老店吃力”的狀態(tài)，營收增速從最高時30%一路滑落到-11%，庫存積壓、商品動銷慢、現(xiàn)金流全面緊張，年年靠賣資產(chǎn)續(xù)命。

擴張本身不是錯，但在沒有能力消化的情況下，它變成了人人樂最大的沉沒成本。

門店越多、虧得越快，人人樂就這么被自己膨脹的胃口給拖下了水。

03

更麻煩的是，它內(nèi)部也出了問題。

人人樂上市后并沒有引入現(xiàn)代企業(yè)治理結構?？毓蓹嗬卫握莆赵诤谓鹈骱退午蚱奘种校瑑扇撕嫌嫵止沙^75%。

而新上任的高層管理者，大多是家族成員或關系密切的“自己人”。

比如CEO離職后，由宋琦的親弟弟接手公司核心業(yè)務線；多個部門主管也來自“熟人圈”，而非從市場上選拔的職業(yè)經(jīng)理人。

這種用人方式，結果就是派系斗、效率低。有員工直接說：“升職看你站哪邊，不看你做得咋樣。”

管理混亂帶來的后果極其直接。

2015年，公司主動披露，天津一家分店財務人員私吞資金達3500萬元。

而據(jù)內(nèi)部人士透露，這種情況并非孤例，只是這次實在太夸張，不報都不行。

更離譜的是門店運營。

一些店長甚至會強迫供應商承擔損耗，或要求額外返點，盤點數(shù)據(jù)也有“人為調節(jié)”空間。

這導致人人樂對供應商吸引力大減，很多品牌寧愿進盒馬、永輝，也不想與人人樂打交道。

企業(yè)文化一旦走向失控，不論市場怎么調整，內(nèi)部都已經(jīng)無法跟上。

04

面對虧損，人人樂不是沒想過轉型。

它做過精品超市、社區(qū)生鮮店，還想搞會員制門店，全都搞過一輪。

但問題是，沒一樣能落地，試點沒做完就急著換方向。

原因很簡單，錢不夠，人不齊，戰(zhàn)略沒定清楚。

等到2024年，公司開始甩賣子公司，13個門店打包只賣13元，光是賬面好看點，實際虧了5億。

市場已經(jīng)等不了它慢慢試錯，它也沒了再賭一把的資本。

面對市場變化，人人樂不是沒有察覺。

電商沖擊、消費方式變化、社區(qū)店、會員制、線上化……它都看到了，也嘗試做了。

人人樂曾推出過Le Super精品超市，試圖復制盒馬模式，也嘗試過開設會員制門店和社區(qū)生鮮門店。但這些新業(yè)務基本都處于“試試看”的階段，既沒有重金投入，也沒有明確戰(zhàn)略方向。

每次新業(yè)務啟動，都是“小打小鬧”，做了一年沒成果就草草收場，下一輪再換新的概念。

2016年起，它進入“賣資產(chǎn)—保殼—再虧損”的循環(huán)。

長沙門店賣出、物流園拆分、物業(yè)轉讓……但這些都只是臨時性輸血，并沒有緩解經(jīng)營主線的虧損狀態(tài)。

2024年，人人樂將13家子公司門店打包只賣了13元，這已不再是“優(yōu)化資產(chǎn)”，而是典型的甩鍋式清倉。

財報顯示，其2024年期末凈資產(chǎn)為-4.04億元，負債12.7億元，審計意見為“無法表示”，退市紅線全面觸發(fā)。

到了這一步，它已沒有任何回旋余地。

它的失敗不是個案，而是一個提醒，告訴所有還在混日子的傳統(tǒng)商超，不轉型，就是等死。

人人樂這個名字可能很快被忘記。但它留給行業(yè)的教訓，還得記住。

#深一度#