來源網(wǎng)絡(luò)“真維斯、達芙妮、駱駝們卷土重來”這個說法，指的是這幾家曾經(jīng)在中國運動休閑服飾市場占據(jù)重要地位，但在近年來面臨品牌老化、競爭加劇、消費趨勢變化等挑戰(zhàn)后，似乎正在重新發(fā)力、尋求復(fù)興的現(xiàn)象。
我們可以從以下幾個方面來看：
1. "品牌升級與煥新："
"真維斯 (Trueviz):" 曾以“休閑運動”定位深入人心。近年來，真維斯似乎在嘗試品牌年輕化，推出更多時尚、潮流的款式，甚至與一些年輕設(shè)計師或IP合作，試圖吸引新一代消費者。其經(jīng)典的“真維斯杯”籃球賽等營銷活動也持續(xù)進行，試圖鞏固品牌形象。
"達芙妮 (Daphne):" 以帆布鞋、學生鞋起家，是很多人的青春記憶。達芙妮也在進行品牌升級，拓展產(chǎn)品線，從單一的鞋類向服飾、配飾等領(lǐng)域延伸，并嘗試更時尚、更具設(shè)計感的設(shè)計，以覆蓋更廣泛的年齡層和消費群體。
"駱駝 (Camel):" 歷史上以毛絨線衫等基礎(chǔ)款著稱。駱駝近年來也積極調(diào)整策略，推出了更多時尚潮流的服飾，包括運動休閑、街頭風格等，并嘗試跨界合作，提升品牌時尚感和科技感（如推出運動裝備）。
2. "渠道優(yōu)化與拓展："
這些品牌普遍意識到線上
相關(guān)內(nèi)容：
“‘活著’本身，就已是一件需要敬畏的事?！?/span>
文 / 巴九靈你可能不認識今天的我，但你一定很熟悉20年前的我。
那時的我們，就像今天的抖音、快手一樣——專賣店遍布街頭巷尾，廣告擠滿了電視和報紙；周杰倫、謝霆鋒、S.H.E、TWINS這些當紅明星都為我們代言，被年輕人爭相視為潮流風向標。有了我，仿佛“狂拽酷炫”，在街角和校園里走路帶風。
然而時光流轉(zhuǎn)，曾經(jīng)的青春符號漸漸淡出了大眾視野——從商場撤柜，在電視廣告里絕跡，連消失和被遺忘似乎蒸發(fā)一樣，悄無聲息。
直到近幾年，你在社媒上猝不及防刷到了熟悉的名字與Logo，“爺青回”的懷舊情愫，瞬間觸電般涌上心頭，而緊隨其后的發(fā)現(xiàn)更讓人震驚：
“什么？！居然還在？而且……還賣得風生水起，翻紅了？！”
底蘊猶在，再度回歸這些年，“老面孔們”著實交出了不少斐然的新戰(zhàn)績：
達芙妮長期占據(jù)抖音女鞋熱門品牌月銷榜首；美特斯邦威在“618”“雙11”等大促中持續(xù)實現(xiàn)翻倍增長；真維斯的線上銷售額從4.6億一路飆升至60億；駱駝沖鋒衣登頂天貓、抖音戶外品類第一。
班尼路、百麗、回力等等，雖整體仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期，但核心業(yè)務(wù)或明星產(chǎn)品線已顯露出復(fù)蘇勢頭，曙光重現(xiàn)。
圖源：小紅書在上一輪電商與國外品牌沖擊的浪潮中，老炮們幾乎無一例外經(jīng)歷過大規(guī)模關(guān)店、股價腰斬等震蕩期。為了方便大家理解它們?nèi)绾味冗^掙扎期、繼續(xù)留在牌桌上，小巴將這些品牌“閃轉(zhuǎn)騰挪”的方式總結(jié)為四類：
海豚型、帶魚型、章魚型、比目魚型。
海豚型——積極躍出水面，勇于開拓新領(lǐng)域，去除“老人味”。代表品牌如駱駝——早年以男鞋起家，受眾集中于中年群體，自2020年起聚焦戶外賽道，尤其發(fā)力沖鋒衣品類。
通過積極合作KOL，借開箱、評測、穿搭等視頻內(nèi)容滲透目標圈層，駱駝攜手電競等年輕IP進行跨界聯(lián)名。目前，它的消費者中90后與Z世代的占比已超過85%，一舉拿下社媒多個戶外類目的搜索與互動熱度第一。
帶魚型——堅決瘦身，把“靈活性”發(fā)揮到極致。代表品牌有達芙妮、回力——這些年偏向舍棄門店、工廠等重資產(chǎn)，將生產(chǎn)、銷售全盤外包，全力聚焦品牌管理與供應(yīng)鏈管控，進一步轉(zhuǎn)型為“品牌授權(quán)商”。
比如達芙妮，巔峰期從6000家門店銳減至幾百家后，索性繼續(xù)主動關(guān)店，轉(zhuǎn)而以供應(yīng)鏈整合海量代工廠，配合直播間的流量勢能，產(chǎn)品端對潮流的捕捉效率顯著提升——2024年其“品牌授權(quán)費”收入已占總營收近四成，輕資產(chǎn)策略的短期成效已顯。
2013年，上海街頭的達芙妮門店章魚型——在收縮原有業(yè)務(wù)的同時，試圖新建“觸手”，通過重啟“萬店計劃”觸及下沉市場，與帶魚型形成極端對立，代表品牌如美特斯邦威。
同樣經(jīng)歷了從5000家門店銳減至幾百家，美特斯邦威通過出售資產(chǎn)止住了虧損，并且計劃以“線上發(fā)券撬動線下核銷”為策略，聯(lián)動大量新開“生活館”覆蓋縣級行政區(qū)——高密度布局社區(qū)店，確保顧客步行5—10分鐘即可便捷消費，以此打通“線上種草、線下觸達”的全鏈路閉環(huán)。
至于比目魚——它的特點是潛藏在沙質(zhì)海底，躲避捕食者的同時，觀察環(huán)境，以靜制動。代表品牌有班尼路、真維斯、百麗等，它們既沒有繼續(xù)大規(guī)模關(guān)閉，也不再度擴張，而是聚焦存量運營。
轉(zhuǎn)型過渡，又迎新的十字路口盡管這些“魚”的游法大相徑庭，但水面之下，都是老炮們對人、貨、場的重新審視，以及對供應(yīng)鏈韌性的深度博弈。轉(zhuǎn)型背后，藏著不少共通的邏輯。
比如，既然打不過電商，不如果斷加入，積極擁抱線上——何況到了線上，國民級的品牌積淀本就自帶天然的認知紅利與信任優(yōu)勢。
眼下，老炮們對深耕全渠道平臺早已駕輕就熟，紛紛加大社交媒體創(chuàng)新投入，以商城、直播、達人、短視頻為多駕馬車，驅(qū)動線上銷售快速增長。
通過線上運營，真維斯在淘寶聚攏500萬粉絲，電商增速屢創(chuàng)新高，銷售額占比超80%；達芙妮則圍繞直播間構(gòu)建推廣矩陣，累計發(fā)展出152個自播賬號，成為翻紅的關(guān)鍵動作之一。
圖源：淘寶、小紅書在品牌符號重塑中，真正擁抱新一代消費者，不僅要簽約年輕偶像代言，更需要通過設(shè)計語言迭代、國潮聯(lián)名破圈、互動方式創(chuàng)新，傳遞鮮活的生活態(tài)度；甚至要果斷剝離“大而全”的舊感官，聚焦核心定位，鮮明地告訴消費者“我們正年輕”。
在供應(yīng)鏈升級中，行業(yè)普遍通過數(shù)字化技術(shù)與AI工具，打通從商品企劃、設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造到零售運營的全鏈路，實現(xiàn)快速上新，降低設(shè)計周期，提升庫存周轉(zhuǎn)率。
像百麗，經(jīng)歷了門店從2萬家縮減至1.2萬家，將設(shè)計周期從45天縮短至15天，上架周期從180天壓縮至90天，用智能排產(chǎn)系統(tǒng)使庫存周轉(zhuǎn)率提升22%。同時，通過小程序收集近400萬用戶的腳型數(shù)據(jù)，結(jié)合3D打印技術(shù)推出“千人千面”的定制鞋履服務(wù)，在原本基礎(chǔ)款400—600元的基礎(chǔ)上，將定制款單價推上700—1000元。
百麗生產(chǎn)線上的員工在線下，門店的“精品化”，是老牌子們普遍的戰(zhàn)略共識。
這既源于上一階段“被迫”收縮的客觀基礎(chǔ)，也因旗艦店客單價可達普通門店的3—5倍，優(yōu)秀的新消費場景可分享、可交互，能支撐“線下體驗、線上傳播到全域轉(zhuǎn)化”的完整閉環(huán)。
為此，品牌紛紛在核心城市黃金地段布局千平級“體驗館”“概念店”，以場景化體驗深化用戶認知。
但在下沉市場，新的觸達路徑該如何鋪展？“帶魚”和“章魚”們的分水嶺，正于此悄然浮現(xiàn)。
比如帶魚模式，只關(guān)注品牌，生產(chǎn)、銷售全面外包，本質(zhì)是“以輕換快”，不可避免地削弱了品牌對產(chǎn)品的掌控力，特色風格容易被稀釋為缺乏辨識度的“平替”，僅靠“老牌情懷”支撐的信任，難以構(gòu)筑長期壁壘。
而章魚模式，再度押注重資產(chǎn)，亦會帶來現(xiàn)金流與供應(yīng)鏈的雙重重壓，與原有加盟店的客群形成明顯斷層；長期發(fā)券引流，更可能固化“打折品牌”的認知，引發(fā)消費者對定價真實性的質(zhì)疑。
還有“比目魚”們，如班尼路，依賴京東等第三方巨頭的倉儲，由專業(yè)團隊提供質(zhì)檢、換新、清洗熨燙，依托全國倉網(wǎng)降低物流成本，減少滯銷壓力。但如此，品牌會缺乏爆款與營銷創(chuàng)新，在一二線市場聲量低迷，難以觸及社群運營等新業(yè)態(tài)，且增長依賴平臺流量。
挺過初步轉(zhuǎn)型的陣痛后，下一輪行業(yè)基建迭代提速、物流網(wǎng)絡(luò)日漸完善、消費場景加速重構(gòu)，新的十字路口已悄然來臨。
物流園內(nèi)，工作人員正在分揀快遞包裹
憶榮光，再出發(fā)回顧十幾二十年前，這些萬店品牌都曾是“章魚”，有一條清晰相似的崛起路徑：
在產(chǎn)品定位上，它們精準捕捉到了當年中國消費從溫飽向品質(zhì)躍遷的關(guān)鍵節(jié)點，以“平價時尚”切入市場空白；
渠道端，依托加盟模式跑馬圈地，密集布局步行街、主流百貨等黃金流量入口，與“逛街必買”的場景深度綁定，將門店變成消費的生活坐標。
營銷上，重金簽約劉德華、周杰倫、S.H.E等頂流偶像，在電視、紙媒進行飽和式廣告轟炸，將“青春”“時尚”植入用戶心智。標志性口號如“不走尋常路”，升華為集體記憶與文化標識。
其中部分品牌，更創(chuàng)新性地剝離重資產(chǎn)模式，聚焦設(shè)計與品牌管理，將生產(chǎn)外包，以加盟為高杠桿策略，撬動“農(nóng)村包圍城市”的擴張，締造了全國數(shù)千家門店的規(guī)模神話。
但這套曾無往不利的商業(yè)邏輯，又在之后持續(xù)的消費升級浪潮中逐漸失效。
曾經(jīng)的明星代言和渠道鋪貨的躺賺模式，讓品牌陷入了“重營銷輕產(chǎn)品”的陷阱：設(shè)計迭代停滯，與消費者互動寥寥。當新入局的ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌，以“每周上新”刷新節(jié)奏時，真維斯、班尼路們的款式更新周期仍長達小半年，與年輕人追求的“個性潮流”漸行漸遠。
這期間，電商崛起，淘寶、京東等平臺則大幅分走了線下客流。隨著線下門店租金高企，品牌們的客流銳減，外包的供應(yīng)鏈又導(dǎo)致響應(yīng)遲滯，最終深陷“設(shè)計滯后、庫存高企、渠道滯銷”的惡性循環(huán)。過去仰仗加盟占據(jù)的步行街流量，反而成了難以卸下的包袱。
當“逛街必買”的場景瓦解，過往的輝煌也應(yīng)聲褪色——庫存積壓如雪球般越滾越大，清倉甩賣成了常態(tài)，關(guān)店潮席卷而來，最終壓垮了本就脆弱的品牌溢價。
2016年，達芙妮在街邊促銷清倉從“萬店榮光”到“萬券齊發(fā)”，商業(yè)文明的每次躍遷都以舊模式殉葬為代價。而今，即時零售的時針嘀嗒聲，似乎正在為幸存者們重新讀秒。
后記隨著美團閃購、京東秒送近期狂撒補貼，2025年即時零售的“萬物外賣送上門”，已開始重塑鞋服品牌的競爭邏輯——傳統(tǒng)電商模式下運動鞋服需2—5天配送，即時零售將周期壓縮至1小時，推動庫存周轉(zhuǎn)效率呈幾何級提升，線下門店原有的地理位置護城河將被進一步打破重組。
在旅游、戶外等特定場景下，風衣、跑鞋等商品的即時需求順勢爆發(fā)：部分品牌接入閃購后，過季庫存消化率提升60%，且退貨率從傳統(tǒng)電商的15%—25%降至近乎0%。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，一邊為老品牌下沉覆蓋低線城市提供了基礎(chǔ)設(shè)施，一邊又因平臺抽傭與配送成本合計吞噬10%—15%的毛利。這不光是新增一個清庫存渠道，更是對品牌韌性、場景洞察與數(shù)據(jù)運營能力的全面考驗。
歷經(jīng)興衰的老牌子們，若想走出僅靠“回憶殺”續(xù)命的困境，避免隨一代人的青春一同退場，還需直面供應(yīng)鏈短板、重構(gòu)人貨場關(guān)系、敬畏新一代消費情緒——唯有如此，方能在牌桌上再贏一局。
在撰寫《大敗局》時，吳老師曾深入剖析過各類企業(yè)的失敗基因，而數(shù)據(jù)更直觀地揭示：中國民營企業(yè)的平均壽命甚至不足3年。這些歷經(jīng)風浪的老面孔能走到今天，靠的是對時代浪潮的持續(xù)應(yīng)答——“活著”本身，就已是一件需要敬畏的事。
本篇作者 | 袁一音 | 責任編輯 | 何夢飛主編 | 何夢飛 | 圖源 | VCG
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