來源網(wǎng)絡(luò)香港的一家57年歷史的巨頭企業(yè)，沒有貸款，手持現(xiàn)金10億，卻選擇主動(dòng)退市，這背后可能有以下幾個(gè)原因：
1. "戰(zhàn)略調(diào)整"：企業(yè)可能認(rèn)為繼續(xù)在公開市場(chǎng)交易并不符合其長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇退市可能是為了更靈活地進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整和戰(zhàn)略布局。
2. "成本節(jié)約"：上市公司需要持續(xù)支付審計(jì)、信息披露等費(fèi)用，退市可以節(jié)省這些開支。
3. "股權(quán)激勵(lì)"：退市后，企業(yè)可能更容易實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，吸引和留住關(guān)鍵人才。
4. "投資者結(jié)構(gòu)"：企業(yè)可能認(rèn)為當(dāng)前的投資者結(jié)構(gòu)不利于長(zhǎng)期發(fā)展，退市可以重新吸引投資者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。
5. "市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)"：面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可能認(rèn)為退市有助于減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀察和模仿，保護(hù)商業(yè)機(jī)密。
6. "財(cái)務(wù)狀況"：盡管企業(yè)沒有貸款，手持大量現(xiàn)金，但可能存在其他財(cái)務(wù)考量，如優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
7. "政策法規(guī)"：香港及內(nèi)地關(guān)于退市的政策法規(guī)可能發(fā)生變化，使得退市成為企業(yè)的一種選擇。
需要注意的是，以上僅為可能的原因，具體原因還需結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析。同時(shí)，退市是一個(gè)重大的決策，企業(yè)需充分評(píng)估利弊，確保決策的合理性和合規(guī)性。
相關(guān)內(nèi)容：
2025年4月11日，香港高等法院正式受理金利來集團(tuán)私有化退市申請(qǐng)。按照公布計(jì)劃，這家由“領(lǐng)帶大王”曾憲梓創(chuàng)立于1968年的老牌男裝企業(yè)，將于7月2日正式撤銷香港聯(lián)交所上市地位，結(jié)束其長(zhǎng)達(dá)33年的港股生涯。
消息一出，市場(chǎng)嘩然。有人感嘆“男人的世界”終成回憶，有人唏噓港風(fēng)品牌的時(shí)代落幕，更多人則在追問：一家賬上躺著10.5億港元現(xiàn)金、無銀行貸款、年年盈利的企業(yè)，為何主動(dòng)選擇退市?1. 領(lǐng)帶大王
曾憲梓是香港商界的傳奇人物，從寒門子弟到締造“金利來”商業(yè)帝國(guó)，堪稱一部港商奮斗史的縮影。
1934年，曾憲梓生于廣東梅州貧困農(nóng)家，幼年喪父，輟學(xué)務(wù)農(nóng)，后在新中國(guó)資助下考入中山大學(xué)生物系。1963年因家族遺產(chǎn)糾紛赴泰國(guó)，放棄繼承權(quán)后陷入困境，在貧民窟以加工領(lǐng)帶謀生，由此初涉商界。1968年赴香港創(chuàng)業(yè)，曾憲梓用叔父資助的1萬港元?jiǎng)?chuàng)立家庭作坊“金獅領(lǐng)帶”，通過研究歐美高端產(chǎn)品改良工藝，以百貨專柜模式打開市場(chǎng)。1970年，曾憲梓做出了一個(gè)大膽的決策，花費(fèi)3000港幣投放廣告。這一舉措效果顯著，訂單如雪花般飛來，家庭作坊規(guī)模迅速擴(kuò)大，工人從5個(gè)增加到35個(gè)。1971年，中國(guó)乒乓外交引發(fā)熱潮，香港舉辦中國(guó)隊(duì)表演賽，曾憲梓抓住這個(gè)絕佳機(jī)會(huì)，豪擲30000港幣投放電視廣告。隨著比賽的播出，金獅領(lǐng)帶一夜之間家喻戶曉，銷量大增。然而，曾憲梓并未滿足于此。他深知品牌名稱對(duì)于產(chǎn)品的重要性，由于“金獅”在某些方言中發(fā)音不夠吉利，不符合香港人追求好彩頭的心理，于是他巧妙地將金獅的英文“Goldlion”用中文音譯，改為“金利來”。1971年，金利來公司在香港注冊(cè)成立，商標(biāo)正式注冊(cè)，一個(gè)商業(yè)傳奇就此拉開序幕。2. “男人的世界”
1972年，曾憲梓購(gòu)入553平方米的廠房，公司經(jīng)營(yíng)范圍逐漸擴(kuò)大到男士服裝、服飾、皮具等領(lǐng)域。短短一年時(shí)間，他就賺取了超過百萬元港幣。正當(dāng)事業(yè)蒸蒸日上時(shí)，1974年香港經(jīng)濟(jì)遭遇大蕭條，股市市值暴跌七成，眾多企業(yè)紛紛倒閉。但曾憲梓卻反其道而行之，他不僅沒有降低產(chǎn)品價(jià)格，反而提高領(lǐng)帶質(zhì)量，同時(shí)提高價(jià)格，還發(fā)明了在百貨公司設(shè)立專柜的營(yíng)銷模式。這一系列大膽的舉措，讓金利來在蕭條中脫穎而出，成為高端品牌的港貨，成功實(shí)現(xiàn)從領(lǐng)帶品牌到男裝品牌的轉(zhuǎn)型，“金利來，男人的世界”這句經(jīng)典口號(hào)也從此深入人心。
此后，曾憲梓的商業(yè)版圖不斷擴(kuò)張。1986年元宵節(jié)，梅州銀利來大廈落成，他宣布將個(gè)人在銀利來所得利益全部用于家鄉(xiāng)建設(shè)；1989年，他成立中國(guó)首家中外合資的領(lǐng)帶專營(yíng)企業(yè)——中國(guó)銀利來有限公司；1992年，金利來集團(tuán)有限公司在香港成立并成功上市，事業(yè)向祖國(guó)內(nèi)地和海外全面拓展。上市后的金利來并非一帆風(fēng)順，1998年亞洲金融風(fēng)暴來襲，公司市值大幅縮水，股東紛紛拋售股份。為了拯救公司，曾憲梓不惜耗資龐大，10多次購(gòu)買金利來集團(tuán)股票。同時(shí)，他拉開歷時(shí)兩年的“金利來二次革命”序幕，去除50多個(gè)經(jīng)銷商，打造全新的職業(yè)經(jīng)理人和管理團(tuán)隊(duì)，重新組織生產(chǎn)供應(yīng)鏈，推動(dòng)公司向服務(wù)型轉(zhuǎn)型，建立管理信息化和科技平臺(tái)。經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，2001年，金利來業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)40%，再次煥發(fā)生機(jī)與活力。到2010年，金利來領(lǐng)帶已連續(xù)15年在全國(guó)市場(chǎng)同類產(chǎn)品中銷量第一，金利來西裝和襯衫也連續(xù)10年榮列全國(guó)市場(chǎng)同類產(chǎn)品十大暢銷品牌。曾憲梓在商業(yè)上取得巨大成功的同時(shí)，始終心系祖國(guó)和家鄉(xiāng)。從20世紀(jì)70年代末開始，他就積極投身公益事業(yè)，歷年捐資逾1400項(xiàng)次，累計(jì)金額超過12億港元。2019年9月20日，曾憲梓在梅州逝世，享年85歲。3. 退市風(fēng)波
曾憲梓雖然已經(jīng)故去，但是金利來的故事遠(yuǎn)未終結(jié)。金利來如今的退市，并非創(chuàng)始人去世后的生存危機(jī)。截至2024年底，其現(xiàn)金儲(chǔ)備高達(dá)10.5億港元，負(fù)債僅8億港元且均為應(yīng)付賬款。真正推動(dòng)私有化的，是港股市場(chǎng)的“雞肋”現(xiàn)實(shí)。過去20年，金利來從未通過上市地位融資，但每年需支付1200萬港元合規(guī)成本；股票日均成交量不足總股本的0.03%，流動(dòng)性幾近枯竭。這場(chǎng)退市，本質(zhì)是一場(chǎng)“體面的告別”。曾氏家族用4.64億港元換回決策自由，正如公告所言：“擺脫資本市場(chǎng)短期情緒與監(jiān)管束縛，專注長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略?！?/span>但更深層的矛盾在于，金利來在消費(fèi)市場(chǎng)的“性價(jià)比”已逐漸失衡。當(dāng)海瀾之家以“男人的衣柜”搶占大眾市場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)以高性價(jià)比和極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)俘獲年輕人，金利來卻困于“高不成低不就”的定位——既未能以價(jià)格優(yōu)勢(shì)下沉，又缺乏高端品牌的溢價(jià)能力。4. 品牌困境
金利來的困境，本質(zhì)是一場(chǎng)品牌與時(shí)代的錯(cuò)位。上世紀(jì)90年代，它是“港式精英”的象征：西裝革履的職場(chǎng)形象，借港劇與港星的影響力席卷內(nèi)地。1992年上市后，金利來門店一度超1300家，連續(xù)15年穩(wěn)居全國(guó)十大暢銷品牌。但2014年起，業(yè)績(jī)連年下滑，2024年?duì)I收同比跌8%，凈利潤(rùn)縮水至9309萬港元。衰退的根源在于消費(fèi)邏輯的劇變。其一，職場(chǎng)“去正裝化：互聯(lián)網(wǎng)公司興起，衛(wèi)衣取代西裝，領(lǐng)帶成了“老派”符號(hào)；其二，文化代際斷層：Z世代追逐國(guó)潮與個(gè)性化，而金利來的“正統(tǒng)”形象難以引發(fā)情感共鳴；其三，競(jìng)爭(zhēng)維度升級(jí)：海瀾之家以性價(jià)比搶占大眾市場(chǎng)，國(guó)際快時(shí)尚以設(shè)計(jì)迭代收割年輕人，金利來卡在“高不成低不就”的中間地帶。
盡管品牌嘗試轉(zhuǎn)型，聯(lián)名圓明園、推出“MBTI人格穿搭”、開設(shè)文化生活館，但聲量始終有限。一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)：“金利來的創(chuàng)新像在舊衣服上打補(bǔ)丁，缺乏顛覆性?！?/span>金利來的困境，是傳統(tǒng)男裝行業(yè)的集體寫照。雅戈?duì)?024年前三季度時(shí)尚板塊收入下滑10%，七匹狼扣非凈利潤(rùn)暴跌82%；報(bào)喜鳥、利郎等品牌同樣面臨“父輩標(biāo)簽”的桎梏。與此同時(shí)，戶外沖鋒衣、社交化穿搭正以年均20%的增速蠶食商務(wù)正裝市場(chǎng)。歐睿數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)男裝市場(chǎng)規(guī)模突破6000億元，但增長(zhǎng)動(dòng)力已從“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“個(gè)性化表達(dá)”。老牌企業(yè)并非坐以待斃。海瀾之家跨界聯(lián)名電競(jìng)、報(bào)喜鳥拓展運(yùn)動(dòng)戶外、九牧王押注“保暖黑科技”，甚至雅戈?duì)柍赓Y打造沉浸式商務(wù)會(huì)館。轉(zhuǎn)型路徑雖異，核心邏輯一致：打破“爸爸的品牌”標(biāo)簽，重構(gòu)與年輕人的情感聯(lián)結(jié)。反觀金利來，手握80項(xiàng)專利的金利來，本可成為男裝界的“技術(shù)派”。3D立體免燙工藝曾獲行業(yè)大獎(jiǎng)，但這些創(chuàng)新被困在正裝品類里，未能像始祖鳥的防水科技、優(yōu)衣庫(kù)的HEATTECH那樣，轉(zhuǎn)化為消費(fèi)市場(chǎng)的認(rèn)知符號(hào)。退市不是終點(diǎn)，金利來目前電商全平臺(tái)店鋪近150家，線下更是有近2700家實(shí)體店鋪，這些龐大的渠道資源成為其轉(zhuǎn)型的雄厚資本。57年前，曾憲梓用一條領(lǐng)帶定義了“男人的世界”。如今，金利來需要在新消費(fèi)時(shí)代，為“男人”找到“新的世界”。
微信掃一掃打賞
支付寶掃一掃打賞
