福建幫，是中國歷史上一個以福建籍商人為主的商幫，他們在商業(yè)活動中有著悠久的歷史和獨特的經營理念。在“勁霸男裝：勁三代接班，他要怎么做？”這個問題中，我們可以從以下幾個方面來探討：
1. "傳承與創(chuàng)新"： - 勁霸男裝作為福建幫企業(yè)的一員，在傳承家族企業(yè)精神的同時，也需要不斷創(chuàng)新。勁三代接班人需要在保持品牌傳統(tǒng)特色的基礎上，結合現代市場需求，推出符合當代消費者審美的產品。
2. "品牌定位"： - 勁三代接班人需要明確品牌定位，繼續(xù)鞏固勁霸男裝在商務休閑領域的地位，同時也可以嘗試拓展新的市場領域，如年輕化、時尚化等。
3. "市場拓展"： - 勁三代接班人要積極拓展國內外市場，通過線上線下相結合的方式，提高品牌知名度和市場份額。同時，要關注新興市場，如跨境電商等。
4. "人才培養(yǎng)"： - 人才是企業(yè)發(fā)展的基石。勁三代接班人需要重視人才培養(yǎng)，建立完善的人才培養(yǎng)體系，吸引和留住優(yōu)秀人才。
5. "企業(yè)文化"： - 勁三代接班人要傳承和弘揚家族企業(yè)的企業(yè)文化，將福建幫的商業(yè)精神融入到企業(yè)運營中，形成獨特的品牌文化。
6. "社會責任"： - 作為一家有社會責任感的企業(yè)，勁三代接班人要關注環(huán)境保護、公益事業(yè)等方面，樹立良好的企業(yè)形象。
具體到勁三代接班人要怎么做，

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晉江、石獅、泉州、廈門，幾個地名連起來，就是福建的商業(yè)版圖——代工廠、器械生廠商、服裝鞋履品牌企業(yè)。家族、企業(yè)，一帶一、一幫一，閩南人靠著驍勇善戰(zhàn)的個性寫下中國東南部沿岸的粗暴崛起。

三十多年過去，本土企業(yè)逐漸各有難題。要不要做供應鏈？如何堅持年輕化？接班人的管理制度怎樣實踐？

經濟紅利催熟的企業(yè)——利郎、卡賓、勁霸男裝，將面臨怎樣的時代新命題？

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不恰當的說，洪伯明的這幾年是被催熟的。

2019年1月1日，他正式以勁霸男裝 CEO 兼創(chuàng)意總監(jiān)的身份出現在公眾面前。往前數，勁霸品牌由他的爺爺洪肇明創(chuàng)建，他的父親、勁霸董事長洪忠信接力，到洪伯明這里是洪家第三代人。

相比仍處在接班人培養(yǎng)期的利郎、卡賓，勁霸男裝的選擇更明確也更決然。在經過考量與評估后，勁三代洪伯明迅速以企業(yè)實際管理者和對外發(fā)言人的角色，站于人前。

勁霸男裝(上海)有限公司CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)洪伯明。

攝影：任三克

1980年，勁霸男裝品牌創(chuàng)始人洪肇明拆下家里的兩塊門板，做成裁床，縫制出勁霸品牌歷史上的第一件茄克。此后，勁霸圍繞著“以茄克為核心的商務休閑男裝”產品定位，一路狂奔數十年。2009年，勁霸男裝董事長洪忠信做了一個出江入海的決定，將勁霸運營總部遷駐上海，希望借由上海的人才和技術資源優(yōu)勢，助力企業(yè)的基因變革和多維發(fā)展。

40年企業(yè)發(fā)展，勁霸男裝培育出全國近2000家品牌專賣店、覆蓋889個城市區(qū)縣的銷售網絡，時代紅利逝去后留下的是如何企業(yè)煥新的拷問。一面是品牌轉型升級，急需內部改變；一面是市場環(huán)境變化，產品策略和打法也要有新的花樣。

關鍵時刻，勁霸董事長洪忠信退到董事會，引出一位年輕人，這其實是略顯大膽的舉措。洪忠信給了兒子洪伯明很大的信任，他曾經對媒體聊起過接班的事情，“你真正需要有人接你的班嗎？如果需要，為什么？如果我再干十年、二十年，這個企業(yè)會什么樣？制度流程、團隊結構與理念、企業(yè)文化，適不適合來接班？”洪忠信問了自己這些問題，他說企業(yè)領導人自己一定要想明白。

不得不承認，中國老一輩企業(yè)家大開大合的氣魄是值得人尊敬的，決定企業(yè)運勢的點也往往暗藏在每一個看似平緩，實則可能帶來拐點的時機。

企業(yè)路程的明暗錯落，都壓在了洪伯明的肩頭，1990年出生的他，要迅速成長為符合企業(yè)用人需求與層級制度的管理者，更要迅速為勁霸品牌找到一個符合當下基調的核心產品力。外界總會為接班人故事添上許多戲劇色彩，比如說，一個不學無術的紈绔子弟，或者一個張揚霸道的金主形象?？稍诤椴鬟@里，自小對商道耳濡目染的他，承接更多的是權衡二字。

洪伯明的辦公室里，擺滿了他從世界各地搜集而來的動漫手辦。

攝影：任三克

洪伯明自東華大學工業(yè)設計系畢業(yè)后，先是跑去創(chuàng)業(yè)，成立了插畫工作室，同時售賣自己創(chuàng)作的畫作。這樣的日子持續(xù)了沒幾個月，洪伯明發(fā)現，藝術的滋養(yǎng)往往來自于豐富的人生閱歷與感知力，他還是稚嫩了些。

放下畫筆后，洪伯明去了咨詢公司工作，開始在企業(yè)案例中積累實操經驗。兩年后，他正式返回勁霸，逐步接手家族企業(yè)。洪伯明提到他們家族憲法定下的接班人資質：完成大學本科學歷、精英教育。有過兩年創(chuàng)業(yè)、當兵經歷或在優(yōu)秀企業(yè)里有兩年工作經驗。從第三代開始，進入家族企業(yè)5年之內，經營管理團隊和董事會成員將對接班人進行評估。如果5年里他在公司的工作中并非真的卓有成效，并不具備成為一個領導者的素質，董事會將請他出局。

“我17年11月進公司，第一年是不拿工資的。我是跟家族委員會的理事一個一個申請加入公司的?！焙椴髡f，“18、19年真正加入勁霸，這對我來說是成長比較快的兩年。特別是在19年，正式接任CEO，要開始對經營負責、對運營負責?！?/p>

洪伯明把精力主要放在幾個方面，第一在產品研發(fā)上，梳理版型、面料等設計優(yōu)勢，形成核心、經典的產品條線，改進開發(fā)流程與效率。

第二點放在組織層面，梳理自上而下企業(yè)文化的升級?！拔抑耙恢痹谥v船大難掉頭，我們一定要上下同域的達成共識。企業(yè)走到這一步，核心應該是要為社會創(chuàng)造價值。如果企業(yè)文化還只是創(chuàng)始人的單一文化，那很難包容多元團隊?！背似髽I(yè)文化項目，洪伯明還擔任了K-BOY管培生項目組組長，培養(yǎng)未來管理人才的儲備梯隊。

第三點在于渠道，匹配渠道的實際上是運營、導購、服務標準等成體系的變化。

2020年1月13日，勁霸男裝在米蘭時裝周上推出高端輕奢系列 KB HONG，這也是洪伯明在2018、2019兩年投入的成效展示?！皡R總起來，對外部來講，我們從單一品牌正式向多品牌、多品項的國際化時尚集團邁出了一步。”

角落里放著閩南文化里 不可或缺的茶具。攝影：任三克

另一個讓洪伯明特意提及的事情是，勁霸男裝在2019年推出了新的廣告片。十幾年前那句在央視循環(huán)播放的廣告語“混不好，我就不回來了！”幫助勁霸男裝一炮走紅，曾是一代人的成長記憶。新廣告沒有請明星，而是找了三十二位勁霸男裝的真實消費者，他們的行業(yè)五花八門，土木工程業(yè)、空間設計、跨境電商、制造業(yè)、IT 等，讓大家直觀看到勁霸消費族群的狀態(tài)。白手起家的民營創(chuàng)業(yè)者們，少了悲情，“值得被記住的男人”也應運而出。

能看得出洪伯明是一直在思考的，尤其是在用人層面，多有謹慎。“做事用人、用人做事。以前的骨干被提拔，缺失的崗位有外聘，這些都需要磨合。在崗位上如果用錯了人，付出的代價是蠻大的?！?/p>

龔妍奇是勁霸男裝的品牌副總裁，這幾年也在見證著洪伯明的成長。她不避諱的說起一件事情，一次一個尋常的論壇，有位企業(yè)家問洪伯明，“你這么年輕，怎么跟你爸爸媽媽的老臣們交流？”

龔妍奇回憶洪伯明剛上任時，公司里多少會有一些憂慮，這么年輕的CEO會不會覺得他們守舊了？跟不上了？但是很快大家就發(fā)現洪伯明的包容度很強。在龔妍奇看來，勁霸是一個有男裝時尚話語權的企業(yè)，“中國服裝行業(yè)原本有一種觀點，總認為自己是傳統(tǒng)制造業(yè)。其實我們是時尚產業(yè)，打破這種觀念是一個蠻大的挑戰(zhàn)?！?/p>

在一場高層會議上，洪忠信曾公開講明，打造時尚集團產業(yè)的基因他們老一輩人不具備，開疆拓土搞創(chuàng)業(yè)可以，但時尚產業(yè)還要下一代人來做?！拔姨貏e明顯的能感覺到，他跟父輩在美學上的認知是完全不一樣的。他一下子能點出來很多東西。既有全局觀，又能多維度地思考和推進，這一年變化特別大”龔妍奇說，“他很謙遜，也愿意信任。這讓我們也很放心。但是也有壓力，他要求很高的?！?/p>

公司的高管們經常會在后半夜收到洪伯明的微信，有的是工作事宜的回復確認，有的是他自己的思考認知。他的那根弦繃得很緊，現在能讓他放松的事情不多，甚至連逛街都變成了工作，他會觀察競品店的布置和新舉措，看見做得好的，不自主就生出一股焦慮，只想趕緊跑回家去研究。

洪伯明自我評價說，“我是個很有使命感的人，這是我身上比較好的一個特質。（可能）有時候想的比較多?！笔裁词沁m合勁霸男裝的，什么是適合他自己的，他在觀察這兩種力量的交織與角逐，并試圖給出一個答案。

撰文 魏雅晴

攝影 任三克

編排 Jiaruo W

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