山姆會員店（Sam's Club）、Costco、胖東來、奧樂齊（O'Leary's）等四家自有品牌能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，主要歸因于以下幾個因素：
1. "獨特的商業(yè)模式"： - "會員制"：山姆會員店和Costco等采用會員制，通過收取會員費來降低成本，同時提高顧客忠誠度。 - "大批量采購"：這些公司通過大批量采購來降低成本，進而以較低的價格向會員銷售商品。
2. "品牌形象"： - "高質量保證"：這些品牌在商品質量上嚴格把關，確保提供高品質的產品，贏得了消費者的信任。 - "服務承諾"：它們承諾提供優(yōu)質的服務，包括退貨政策、顧客滿意度等。
3. "產品策略"： - "自有品牌產品"：這些公司擁有自己的品牌，能夠更好地控制產品質量和價格。 - "多樣化產品線"：提供多樣化的產品，滿足不同消費者的需求。
4. "市場定位"： - "中高端市場"：這些品牌主要針對中高端市場，提供性價比高的商品，滿足這部分消費者的需求。 - "差異化競爭"：在眾多品牌中，它們通過獨特的定位和策略，形成差異化競爭優(yōu)勢。
5. "企業(yè)文化"： - "以人為本"：這些公司注重員工培訓和激勵，提高員工滿意度，從而提升服務質量。 - "社會責任"：它們

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當下，自有品牌已經成為各大超市提升競爭力、獲取差異化優(yōu)勢的關鍵手段。目前，中國市場上真正實現自有品牌規(guī)?；?、體系化發(fā)展的超市并不多，主要有山姆、Costco、胖東來、奧樂齊這四家，其中山姆和Costco是美國品牌，奧樂齊是德國品牌，僅有胖東來屬于中國品牌。而盒馬雖然在只有品牌發(fā)展上也取得不錯的成績，但其影響力遠遠不及前四家。除此之外，還有一些超市，比如永輝、大潤發(fā)、華潤萬家等在自有品牌建設方面也有一定成效。

大家好，我是專注即時零售領域研究的劉老實。

山姆作為沃爾瑪旗下的高端會員制超市，自有品牌 Member's Mark 在市場上擁有極高的知名度和美譽度。其成功的核心在于強大的全球供應鏈整合能力以及對會員需求的精準把握。

山姆與全球超過 1000 家優(yōu)質供應商建立了長期穩(wěn)定的合作關系，這些供應商分布在全球各地的優(yōu)質產區(qū)。

在食品采購方面，山姆深入源頭，直接與當地農戶合作。以其暢銷的 Member's Mark 堅果為例，堅果原料來自美國、澳大利亞、越南等全球知名產地，從原料的篩選、采摘，到加工、包裝，山姆都進行嚴格把控。先進的加工工藝確保了堅果的口感和營養(yǎng)，大容量的包裝不僅滿足了家庭的日常消費需求，還憑借規(guī)模效應降低了成本，使得消費者能夠以更實惠的價格享受到高品質的堅果，其品質甚至超越了許多市場知名品牌。

山姆還充分利用會員體系的大數據資源。通過對會員消費行為、偏好和反饋的深度分析，精準研發(fā)符合市場需求的新品。隨著健康生活理念的興起，山姆敏銳地捕捉到這一趨勢，推出了一系列低糖、低脂、高蛋白的健康食品，如高蛋白堅果棒、零添加蔗糖酸奶等。這些產品不僅滿足了會員對健康飲食的追求，還進一步鞏固了山姆在高端會員制超市領域的地位。

據統(tǒng)計，山姆自有品牌商品的銷售額占比逐年上升，已經超過了 30%，成為山姆重要的利潤增長點。

Costco的自有品牌 Kirkland Signature 在全球范圍內擁有大量忠實用戶，其成功的關鍵在于對極致性價比的不懈追求。

在采購環(huán)節(jié)，Costco憑借龐大的全球采購網絡和巨大的采購量，與供應商進行深度談判，獲取最優(yōu)惠的采購價格。以其明星產品 Kirkland Signature 洗衣液為例，這款洗衣液不僅容量遠超同類產品，在清潔成分和配方上也經過精心研發(fā)，清潔效果卓越。而其價格卻遠低于市場一線品牌，相比一些知名品牌的洗衣液，價格要低 30% - 50%。

在運營成本控制上，Costco采用倉儲式的簡約裝修風格，減少不必要的陳列和裝飾成本。同時，優(yōu)化庫存管理和物流配送體系，降低運營環(huán)節(jié)的損耗。Costco的庫存周轉率比同行業(yè)平均水平高出 20% - 30%，大大降低了庫存成本。

在品質把控方面，Costco建立了嚴格的質量檢測標準和流程，從原材料到成品，每一個環(huán)節(jié)都經過多道檢測工序。例如，Kirkland Signature 的牛肉產品，只選用天然牧場飼養(yǎng)、無激素添加的牛，并且經過嚴格的檢疫和分級，確保每一塊牛肉都達到高品質標準。

這種對性價比和品質的雙重堅持，讓Costco在全球零售市場中脫穎而出，自有品牌銷售額占比超過 25%。

胖東來作為區(qū)域零售巨頭，雖然門店數量相對較少，但其自有品牌在當地市場擁有極高的知名度和美譽度，主要集中在生鮮和食品領域。

胖東來的自有品牌成功得益于對本地市場的深度理解和對品質與服務的極致追求。在產品開發(fā)上，胖東來與當地優(yōu)質供應商緊密合作，深入挖掘本地消費者的口味偏好和飲食習慣。例如，胖東來的自有品牌饅頭，采用傳統(tǒng)工藝和本地優(yōu)質小麥粉制作，口感香甜，還原了老味道，深受當地居民喜愛。每天早上，胖東來的饅頭柜臺前都排起長隊，其銷量遠遠超過其他品牌的饅頭。

在品質管理上，胖東來建立了完善的質量追溯體系，從原材料采購源頭開始，對每一個環(huán)節(jié)進行嚴格監(jiān)控和記錄。消費者可以通過掃碼了解到產品的產地、生產過程、檢測報告等詳細信息，確保產品質量安全可追溯。

在服務方面，胖東來以其貼心、細致的服務著稱。無論是產品的售前咨詢、售中服務還是售后服務，胖東來都力求做到極致。例如，在生鮮區(qū)，工作人員會主動為顧客提供食材處理服務，幫助顧客將肉類切片、切塊，將蔬菜清洗干凈。這種優(yōu)質的服務為自有品牌產品提供了強大的品牌背書，使得胖東來的自有品牌在當地市場具有很強的競爭力，自有品牌銷售額占比在一些門店甚至超過了 40%。

奧樂齊作為來自德國的精品超市，自有品牌以高品質、差異化和創(chuàng)新著稱。

奧樂齊的自有品牌涵蓋烘焙、咖啡、葡萄酒等多個特色品類。在烘焙產品上，奧樂齊的自有品牌面包采用天然酵母和優(yōu)質進口原料，遵循德國傳統(tǒng)烘焙工藝，經過長時間發(fā)酵和精心烘焙，口感獨特，香氣濃郁。例如，其招牌的德式堿水面包，外皮酥脆，內部柔軟有嚼勁，獨特的堿水風味在市場上獨樹一幟。

在產品研發(fā)上，奧樂齊不斷引入新的食材和工藝，與全球供應商合作，探索創(chuàng)新的產品配方和口味。在咖啡產品中，奧樂齊引入了獨特的咖啡豆拼配技術和先進的烘焙工藝，開發(fā)出多款具有獨特風味的咖啡產品，滿足了消費者對高品質咖啡的需求。同時，奧樂齊通過優(yōu)化供應鏈和門店運營，在保證產品品質的前提下，有效控制成本。奧樂齊與全球優(yōu)質咖啡豆供應商建立長期合作關系，直接采購咖啡豆，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。其自有品牌咖啡產品在價格上比同品質的知名品牌咖啡低 10% - 20%，在品質和價格上都具備一定的競爭力，自有品牌銷售額占比達到 35% 左右。

除了四大超市品牌擁有成熟的自有品牌外，包括盒馬、永輝、大潤發(fā)、華潤萬家近幾年也在發(fā)力自有品牌。

盒馬自有品牌借助阿里巴巴的數字化能力，發(fā)展迅猛。以 “日日鮮” 系列為代表，主打生鮮、熟食、日用品等品類，強調新鮮與高品質，如 “日日鮮” 牛奶，憑借當日奶源和先進冷鏈保鮮，深受消費者喜愛。通過線上線下融合銷售，盒馬自有品牌銷售額占比達 15% - 20%，在年輕消費群體和城市市場中影響力不斷擴大，成為新零售自有品牌的典型代表。

永輝超市自有品牌以 “永輝農場” 和 “饞大獅” 為核心?！坝垒x農場” 依托源頭直采和強大冷鏈，保障生鮮產品新鮮與性價比；“饞大獅” 則專注休閑食品，挖掘市場趨勢打造特色零食。此外，永輝還積極拓展預制菜業(yè)務。其自有品牌銷售額占比在 10% - 15%，在生鮮領域建立了良好口碑，區(qū)域影響力顯著，尤其在其布局的重點城市和地區(qū)，深受消費者認可。

大潤發(fā)自有品牌包括 “大拇指”、“潤發(fā)工坊” 及 “好麥（homesmile）” 等 ?！按竽粗浮?涵蓋食品、日用品，注重品質與實用，價格實惠，像糕點產品備受歡迎；“潤發(fā)工坊” 側重生鮮加工，“好麥（homesmile）” 主打烘焙。大潤發(fā)自有品牌銷售額占比在 7% - 9%，憑借廣泛的門店網絡和較高的市場覆蓋率，在全國范圍內擁有一定的消費群體和市場影響力。

華潤萬家自有品牌有 “家選”、“潤家”、“簡約組合”、“Olé Everyday”、“Olé Original”、“Olé Leading”?！皾櫦摇?主打家庭日常用品，性價比高；“簡約組合” 定位中高端，注重品質與設計。通過整合供應鏈，持續(xù)優(yōu)化產品。其自有品牌銷售額占比 8% - 10%，在全國大型連鎖超市中占據重要地位，品牌知名度較高，在家庭消費市場有穩(wěn)定的客戶群體。

正如現代管理學之父彼得?德魯克深刻指出的：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客?！?在當今競爭白熱化的零售市場環(huán)境下，自有品牌對于零售企業(yè)而言，其重要性不言而喻。它不僅是企業(yè)吸引并穩(wěn)固顧客群體的關鍵抓手，更是實現差異化競爭、拓展利潤增長空間的核心戰(zhàn)略要素。

縱觀國內商超領域，在自有品牌建設進程中，整體仍處于初級發(fā)展階段。一個顯著現象是，多數企業(yè)傾向于采用多品牌策略。然而，在資深行業(yè)觀察者劉老實看來，這一做法存在諸多問題。打造一個成功的單品牌，需要企業(yè)在供應鏈整合、產品研發(fā)、品質管控、品牌營銷等多個環(huán)節(jié)投入大量的資源與精力，做到精準把控與高效運營。

許多企業(yè)連單品牌都難以實現精細化運作，在這種情況下盲目拓展多品牌，往往是超出自身能力范圍的冒險之舉，極有可能分散企業(yè)資源，導致各個品牌都難以做強做精，最終陷入自不量力的困境，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出 。