山姆會(huì)員店（Sam's Club）、Costco、胖東來(lái)、奧樂(lè)齊（O'Leary's）等四家自有品牌能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，主要?dú)w因于以下幾個(gè)因素：
1. "獨(dú)特的商業(yè)模式"： - "會(huì)員制"：山姆會(huì)員店和Costco等采用會(huì)員制，通過(guò)收取會(huì)員費(fèi)來(lái)降低成本，同時(shí)提高顧客忠誠(chéng)度。 - "大批量采購(gòu)"：這些公司通過(guò)大批量采購(gòu)來(lái)降低成本，進(jìn)而以較低的價(jià)格向會(huì)員銷(xiāo)售商品。
2. "品牌形象"： - "高質(zhì)量保證"：這些品牌在商品質(zhì)量上嚴(yán)格把關(guān)，確保提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，贏得了消費(fèi)者的信任。 - "服務(wù)承諾"：它們承諾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，包括退貨政策、顧客滿意度等。
3. "產(chǎn)品策略"： - "自有品牌產(chǎn)品"：這些公司擁有自己的品牌，能夠更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。 - "多樣化產(chǎn)品線"：提供多樣化的產(chǎn)品，滿足不同消費(fèi)者的需求。
4. "市場(chǎng)定位"： - "中高端市場(chǎng)"：這些品牌主要針對(duì)中高端市場(chǎng)，提供性價(jià)比高的商品，滿足這部分消費(fèi)者的需求。 - "差異化競(jìng)爭(zhēng)"：在眾多品牌中，它們通過(guò)獨(dú)特的定位和策略，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
5. "企業(yè)文化"： - "以人為本"：這些公司注重員工培訓(xùn)和激勵(lì)，提高員工滿意度，從而提升服務(wù)質(zhì)量。 - "社會(huì)責(zé)任"：它們

相關(guān)內(nèi)容：

當(dāng)下，自有品牌已經(jīng)成為各大超市提升競(jìng)爭(zhēng)力、獲取差異化優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵手段。目前，中國(guó)市場(chǎng)上真正實(shí)現(xiàn)自有品牌規(guī)模化、體系化發(fā)展的超市并不多，主要有山姆、Costco、胖東來(lái)、奧樂(lè)齊這四家，其中山姆和Costco是美國(guó)品牌，奧樂(lè)齊是德國(guó)品牌，僅有胖東來(lái)屬于中國(guó)品牌。而盒馬雖然在只有品牌發(fā)展上也取得不錯(cuò)的成績(jī)，但其影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及前四家。除此之外，還有一些超市，比如永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家等在自有品牌建設(shè)方面也有一定成效。

大家好，我是專(zhuān)注即時(shí)零售領(lǐng)域研究的劉老實(shí)。

山姆作為沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制超市，自有品牌 Member's Mark 在市場(chǎng)上擁有極高的知名度和美譽(yù)度。其成功的核心在于強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈整合能力以及對(duì)會(huì)員需求的精準(zhǔn)把握。

山姆與全球超過(guò) 1000 家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，這些供應(yīng)商分布在全球各地的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)。

在食品采購(gòu)方面，山姆深入源頭，直接與當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶合作。以其暢銷(xiāo)的 Member's Mark 堅(jiān)果為例，堅(jiān)果原料來(lái)自美國(guó)、澳大利亞、越南等全球知名產(chǎn)地，從原料的篩選、采摘，到加工、包裝，山姆都進(jìn)行嚴(yán)格把控。先進(jìn)的加工工藝確保了堅(jiān)果的口感和營(yíng)養(yǎng)，大容量的包裝不僅滿足了家庭的日常消費(fèi)需求，還憑借規(guī)模效應(yīng)降低了成本，使得消費(fèi)者能夠以更實(shí)惠的價(jià)格享受到高品質(zhì)的堅(jiān)果，其品質(zhì)甚至超越了許多市場(chǎng)知名品牌。

山姆還充分利用會(huì)員體系的大數(shù)據(jù)資源。通過(guò)對(duì)會(huì)員消費(fèi)行為、偏好和反饋的深度分析，精準(zhǔn)研發(fā)符合市場(chǎng)需求的新品。隨著健康生活理念的興起，山姆敏銳地捕捉到這一趨勢(shì)，推出了一系列低糖、低脂、高蛋白的健康食品，如高蛋白堅(jiān)果棒、零添加蔗糖酸奶等。這些產(chǎn)品不僅滿足了會(huì)員對(duì)健康飲食的追求，還進(jìn)一步鞏固了山姆在高端會(huì)員制超市領(lǐng)域的地位。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，山姆自有品牌商品的銷(xiāo)售額占比逐年上升，已經(jīng)超過(guò)了 30%，成為山姆重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

Costco的自有品牌 Kirkland Signature 在全球范圍內(nèi)擁有大量忠實(shí)用戶，其成功的關(guān)鍵在于對(duì)極致性價(jià)比的不懈追求。

在采購(gòu)環(huán)節(jié)，Costco憑借龐大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和巨大的采購(gòu)量，與供應(yīng)商進(jìn)行深度談判，獲取最優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格。以其明星產(chǎn)品 Kirkland Signature 洗衣液為例，這款洗衣液不僅容量遠(yuǎn)超同類(lèi)產(chǎn)品，在清潔成分和配方上也經(jīng)過(guò)精心研發(fā)，清潔效果卓越。而其價(jià)格卻遠(yuǎn)低于市場(chǎng)一線品牌，相比一些知名品牌的洗衣液，價(jià)格要低 30% - 50%。

在運(yùn)營(yíng)成本控制上，Costco采用倉(cāng)儲(chǔ)式的簡(jiǎn)約裝修風(fēng)格，減少不必要的陳列和裝飾成本。同時(shí)，優(yōu)化庫(kù)存管理和物流配送體系，降低運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的損耗。Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比同行業(yè)平均水平高出 20% - 30%，大大降低了庫(kù)存成本。

在品質(zhì)把控方面，Costco建立了嚴(yán)格的質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，從原材料到成品，每一個(gè)環(huán)節(jié)都經(jīng)過(guò)多道檢測(cè)工序。例如，Kirkland Signature 的牛肉產(chǎn)品，只選用天然牧場(chǎng)飼養(yǎng)、無(wú)激素添加的牛，并且經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢疫和分級(jí)，確保每一塊牛肉都達(dá)到高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

這種對(duì)性價(jià)比和品質(zhì)的雙重堅(jiān)持，讓Costco在全球零售市場(chǎng)中脫穎而出，自有品牌銷(xiāo)售額占比超過(guò) 25%。

胖東來(lái)作為區(qū)域零售巨頭，雖然門(mén)店數(shù)量相對(duì)較少，但其自有品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有極高的知名度和美譽(yù)度，主要集中在生鮮和食品領(lǐng)域。

胖東來(lái)的自有品牌成功得益于對(duì)本地市場(chǎng)的深度理解和對(duì)品質(zhì)與服務(wù)的極致追求。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，胖東來(lái)與當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)供應(yīng)商緊密合作，深入挖掘本地消費(fèi)者的口味偏好和飲食習(xí)慣。例如，胖東來(lái)的自有品牌饅頭，采用傳統(tǒng)工藝和本地優(yōu)質(zhì)小麥粉制作，口感香甜，還原了老味道，深受當(dāng)?shù)鼐用裣矏?ài)。每天早上，胖東來(lái)的饅頭柜臺(tái)前都排起長(zhǎng)隊(duì)，其銷(xiāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他品牌的饅頭。

在品質(zhì)管理上，胖東來(lái)建立了完善的質(zhì)量追溯體系，從原材料采購(gòu)源頭開(kāi)始，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和記錄。消費(fèi)者可以通過(guò)掃碼了解到產(chǎn)品的產(chǎn)地、生產(chǎn)過(guò)程、檢測(cè)報(bào)告等詳細(xì)信息，確保產(chǎn)品質(zhì)量安全可追溯。

在服務(wù)方面，胖東來(lái)以其貼心、細(xì)致的服務(wù)著稱。無(wú)論是產(chǎn)品的售前咨詢、售中服務(wù)還是售后服務(wù)，胖東來(lái)都力求做到極致。例如，在生鮮區(qū)，工作人員會(huì)主動(dòng)為顧客提供食材處理服務(wù)，幫助顧客將肉類(lèi)切片、切塊，將蔬菜清洗干凈。這種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為自有品牌產(chǎn)品提供了強(qiáng)大的品牌背書(shū)，使得胖東來(lái)的自有品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，自有品牌銷(xiāo)售額占比在一些門(mén)店甚至超過(guò)了 40%。

奧樂(lè)齊作為來(lái)自德國(guó)的精品超市，自有品牌以高品質(zhì)、差異化和創(chuàng)新著稱。

奧樂(lè)齊的自有品牌涵蓋烘焙、咖啡、葡萄酒等多個(gè)特色品類(lèi)。在烘焙產(chǎn)品上，奧樂(lè)齊的自有品牌面包采用天然酵母和優(yōu)質(zhì)進(jìn)口原料，遵循德國(guó)傳統(tǒng)烘焙工藝，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間發(fā)酵和精心烘焙，口感獨(dú)特，香氣濃郁。例如，其招牌的德式堿水面包，外皮酥脆，內(nèi)部柔軟有嚼勁，獨(dú)特的堿水風(fēng)味在市場(chǎng)上獨(dú)樹(shù)一幟。

在產(chǎn)品研發(fā)上，奧樂(lè)齊不斷引入新的食材和工藝，與全球供應(yīng)商合作，探索創(chuàng)新的產(chǎn)品配方和口味。在咖啡產(chǎn)品中，奧樂(lè)齊引入了獨(dú)特的咖啡豆拼配技術(shù)和先進(jìn)的烘焙工藝，開(kāi)發(fā)出多款具有獨(dú)特風(fēng)味的咖啡產(chǎn)品，滿足了消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)咖啡的需求。同時(shí)，奧樂(lè)齊通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈和門(mén)店運(yùn)營(yíng)，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，有效控制成本。奧樂(lè)齊與全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，直接采購(gòu)咖啡豆，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本。其自有品牌咖啡產(chǎn)品在價(jià)格上比同品質(zhì)的知名品牌咖啡低 10% - 20%，在品質(zhì)和價(jià)格上都具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，自有品牌銷(xiāo)售額占比達(dá)到 35% 左右。

除了四大超市品牌擁有成熟的自有品牌外，包括盒馬、永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家近幾年也在發(fā)力自有品牌。

盒馬自有品牌借助阿里巴巴的數(shù)字化能力，發(fā)展迅猛。以 “日日鮮” 系列為代表，主打生鮮、熟食、日用品等品類(lèi)，強(qiáng)調(diào)新鮮與高品質(zhì)，如 “日日鮮” 牛奶，憑借當(dāng)日奶源和先進(jìn)冷鏈保鮮，深受消費(fèi)者喜愛(ài)。通過(guò)線上線下融合銷(xiāo)售，盒馬自有品牌銷(xiāo)售額占比達(dá) 15% - 20%，在年輕消費(fèi)群體和城市市場(chǎng)中影響力不斷擴(kuò)大，成為新零售自有品牌的典型代表。

永輝超市自有品牌以 “永輝農(nóng)場(chǎng)” 和 “饞大獅” 為核心?！坝垒x農(nóng)場(chǎng)” 依托源頭直采和強(qiáng)大冷鏈，保障生鮮產(chǎn)品新鮮與性價(jià)比；“饞大獅” 則專(zhuān)注休閑食品，挖掘市場(chǎng)趨勢(shì)打造特色零食。此外，永輝還積極拓展預(yù)制菜業(yè)務(wù)。其自有品牌銷(xiāo)售額占比在 10% - 15%，在生鮮領(lǐng)域建立了良好口碑，區(qū)域影響力顯著，尤其在其布局的重點(diǎn)城市和地區(qū)，深受消費(fèi)者認(rèn)可。

大潤(rùn)發(fā)自有品牌包括 “大拇指”、“潤(rùn)發(fā)工坊” 及 “好麥（homesmile）” 等 。“大拇指” 涵蓋食品、日用品，注重品質(zhì)與實(shí)用，價(jià)格實(shí)惠，像糕點(diǎn)產(chǎn)品備受歡迎；“潤(rùn)發(fā)工坊” 側(cè)重生鮮加工，“好麥（homesmile）” 主打烘焙。大潤(rùn)發(fā)自有品牌銷(xiāo)售額占比在 7% - 9%，憑借廣泛的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和較高的市場(chǎng)覆蓋率，在全國(guó)范圍內(nèi)擁有一定的消費(fèi)群體和市場(chǎng)影響力。

華潤(rùn)萬(wàn)家自有品牌有 “家選”、“潤(rùn)家”、“簡(jiǎn)約組合”、“Olé Everyday”、“Olé Original”、“Olé Leading”?！皾?rùn)家” 主打家庭日常用品，性價(jià)比高；“簡(jiǎn)約組合” 定位中高端，注重品質(zhì)與設(shè)計(jì)。通過(guò)整合供應(yīng)鏈，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品。其自有品牌銷(xiāo)售額占比 8% - 10%，在全國(guó)大型連鎖超市中占據(jù)重要地位，品牌知名度較高，在家庭消費(fèi)市場(chǎng)有穩(wěn)定的客戶群體。

正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克深刻指出的：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客?！?在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)白熱化的零售市場(chǎng)環(huán)境下，自有品牌對(duì)于零售企業(yè)而言，其重要性不言而喻。它不僅是企業(yè)吸引并穩(wěn)固顧客群體的關(guān)鍵抓手，更是實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)、拓展利潤(rùn)增長(zhǎng)空間的核心戰(zhàn)略要素。

縱觀國(guó)內(nèi)商超領(lǐng)域，在自有品牌建設(shè)進(jìn)程中，整體仍處于初級(jí)發(fā)展階段。一個(gè)顯著現(xiàn)象是，多數(shù)企業(yè)傾向于采用多品牌策略。然而，在資深行業(yè)觀察者劉老實(shí)看來(lái)，這一做法存在諸多問(wèn)題。打造一個(gè)成功的單品牌，需要企業(yè)在供應(yīng)鏈整合、產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)管控、品牌營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)投入大量的資源與精力，做到精準(zhǔn)把控與高效運(yùn)營(yíng)。

許多企業(yè)連單品牌都難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，在這種情況下盲目拓展多品牌，往往是超出自身能力范圍的冒險(xiǎn)之舉，極有可能分散企業(yè)資源，導(dǎo)致各個(gè)品牌都難以做強(qiáng)做精，最終陷入自不量力的困境，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出 。