“背靠背”這個(gè)品牌從曾經(jīng)的“運(yùn)動(dòng)第一品牌”到如今隱匿無蹤，原因可能涉及多個(gè)方面：
1. "市場競爭激烈"：隨著體育用品市場的競爭日益激烈，品牌如耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌在中國市場的影響力不斷增強(qiáng)，使得“背靠背”這樣的國內(nèi)品牌面臨巨大的壓力。
2. "品牌定位模糊"：“背靠背”可能沒有明確的市場定位，導(dǎo)致消費(fèi)者對其品牌形象和產(chǎn)品特性認(rèn)知模糊，難以在眾多品牌中脫穎而出。
3. "營銷策略問題"：品牌的營銷策略可能存在問題，如廣告宣傳不足、促銷活動(dòng)不力等，導(dǎo)致品牌知名度和影響力下降。
4. "產(chǎn)品質(zhì)量問題"：如果“背靠背”的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，或者與競爭對手相比存在明顯差距，這可能會影響消費(fèi)者的購買意愿。
5. "內(nèi)部管理問題"：品牌內(nèi)部可能存在管理不善、決策失誤等問題，導(dǎo)致品牌發(fā)展受阻。
6. "經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化"：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也可能對“背靠背”產(chǎn)生負(fù)面影響，如經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、消費(fèi)者購買力下降等。
7. "行業(yè)政策調(diào)整"：體育用品行業(yè)政策的變化也可能對“背靠背”產(chǎn)生一定影響，如進(jìn)口關(guān)稅調(diào)整、市場準(zhǔn)入政策變化等。
總之，“背靠背”消失的原因是多方面的，涉及市場競爭、品牌定位、營銷策略、產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)部管理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)政策等多個(gè)方面。這些因素相互作用

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對于很多90后來說，有這么一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，如果不提他們可能早已忘記，但只要一提肯定能勾起他們對于青春無限的回憶。

有意思的是如果說這個(gè)品牌的真名Kappa還不一定有多少人記得，但只要說到“背靠背”大家一下就懂了。

畢竟，相對于這個(gè)陌生的英文名來說，Kappa這個(gè)兩個(gè)人背靠而坐的獨(dú)具特色的Logo標(biāo)識更容易讓人記住。也是因此，大家更愛叫它“背靠背”。

但不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，作為曾經(jīng)和耐克、阿迪等一起風(fēng)靡全球的運(yùn)動(dòng)品牌，如今在最繁華的商業(yè)地帶再也無法找到“背靠背”這個(gè)品牌的蹤跡了。

而和“背靠背”消逝的品牌一樣，其業(yè)績也越來越消沉，陷入了無限虧損的謎潭！

近日，Kappa品牌在中國大陸及澳門的全部權(quán)益持有人——中國動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司發(fā)布了截止2021年9月30日止6個(gè)月的中期財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)集團(tuán)自2021年4月1日至9月30日短短5的月的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)營虧損就達(dá)到了7.7億元，同比下降160%。值得一提的是，Kappa品牌在集團(tuán)經(jīng)營額度中占比較重，達(dá)到65.5%。

那么，作為曾經(jīng)引領(lǐng)了一代時(shí)尚潮流的“背靠背”是如何一步步的消失在大眾視野里的呢？

“背靠背”——運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的鼻祖！

和如今耐克、阿迪等品牌的地位一樣，曾經(jīng)的“背靠背”作為第一個(gè)進(jìn)入中國的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，一進(jìn)入中國市場就擊敗了李寧、安踏等國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，就連耐克、阿迪都不是對手，受到了中國消費(fèi)們就狂熱的追捧。

“背靠背”的出現(xiàn)可謂開啟了消費(fèi)者對于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚概念的酷愛，畢竟在“背靠背”出現(xiàn)之前就連耐克和阿迪都還在走傳統(tǒng)的體育運(yùn)動(dòng)品牌路線。但“背靠背”卻直接將“時(shí)尚”與“運(yùn)動(dòng)”相結(jié)合，擊中了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者對于時(shí)尚的追求。

有組數(shù)據(jù)顯示，在2010年時(shí)“背靠背”在中國市場的銷售額就已經(jīng)達(dá)到了42億，線下門店超過了4000家，成為了當(dāng)時(shí)最受歡迎的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌！

實(shí)際上，和耐克、阿迪一樣，“背靠背”也是一家有著悠久歷史的國外體育運(yùn)動(dòng)品牌，其品牌早在1916年就在意大利誕生。

但不得不說，作為一家老牌的運(yùn)動(dòng)巨頭，雖然“背靠背”也贊助了很多頂級的足球聯(lián)賽和俱樂部，可其在國外的品牌知名度和銷量還是遠(yuǎn)不如耐克和阿迪的。也就是說，中國市場實(shí)際上才是“背靠背”做得最成功最成功的市場。

“背靠背”首次進(jìn)入中國市場是在2002年，可謂趕上了中國運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展的黃金時(shí)期。當(dāng)時(shí)的中國正在籌備2008年北京奧運(yùn)會，隨著這股奧運(yùn)之風(fēng)，民間對于體育運(yùn)動(dòng)的熱情也達(dá)到了歷史最高水平，同時(shí)也帶火了體育運(yùn)動(dòng)這個(gè)賽道。包括李寧、安踏這些國產(chǎn)品牌都是在那個(gè)時(shí)期成長起來的企業(yè)。

正如前面所述，憑借這個(gè)風(fēng)口和“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”這個(gè)概念的獨(dú)特打法，“背靠背”在紅海市場中成功殺出了一片藍(lán)海市場。

但相信很多人都不知道，在“背靠背”這個(gè)品牌風(fēng)靡全中國的背后也離不開另一個(gè)中國本土運(yùn)動(dòng)品牌——李寧！

李寧引狼入室，最終放虎歸山！

2002年進(jìn)入中國市場后“背靠背”就憑借強(qiáng)勁的勢頭成為了國內(nèi)最受歡迎的運(yùn)動(dòng)品牌之一，或許正是看中了“背靠背”所迸發(fā)出來的潛力，2005年國產(chǎn)品牌李寧斥巨資拿下了“背靠背”在中國的永久經(jīng)營權(quán)。

也就是這樣，“背靠背”搖身一變成為了一家中國本土的運(yùn)動(dòng)品牌。但和今天這個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代不一樣，對于這個(gè)消息大多消費(fèi)者并不知道，因此一直還將其看作是國外的運(yùn)動(dòng)品牌，并未影響“背靠背”在中國強(qiáng)勁的勢頭。

這個(gè)事情背后還有一個(gè)有趣的故事，當(dāng)年李寧之所以選擇買下“背靠背”在中國的永久經(jīng)營權(quán)還得益于一個(gè)人的建議，這個(gè)人就是陳義紅。

說到陳義紅很多人有點(diǎn)陌生，但在當(dāng)時(shí)他絕對屬于業(yè)界大佬級的人物。當(dāng)時(shí)的陳義紅是北京李寧的總經(jīng)理兼CEO，也是李寧的“二當(dāng)家”，股份僅次于李寧家族?？梢赃@么說，李寧這個(gè)品牌成功的背后離不開陳義紅，而當(dāng)時(shí)購買“背靠背”經(jīng)營權(quán)這個(gè)主意也是陳義紅出的。

但陳義紅厲害就厲害在已經(jīng)到達(dá)“功高蓋主”的程度了，也是因此2001年李寧公司進(jìn)行架構(gòu)改制時(shí)，將陳義紅大部分的管理實(shí)權(quán)進(jìn)行了大量的削弱，陳義紅也一直對此耿耿于懷。

為了表達(dá)自己的不滿。陳義紅向董事會遞交了辭呈，要求辭去李寧公司的所有職務(wù)，自己愿意去北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司（Kappa中國代理權(quán)的母公司）當(dāng)董事長。

最終，董事會答應(yīng)了陳義紅的要求，但也提出了一個(gè)條件，那就是陳義紅需要放棄自己在李寧公司的所有股權(quán)！

要知道，當(dāng)時(shí)陳義紅是僅次于李寧家族最大的股東，放棄所有李寧的股權(quán)就等于放棄了很大一筆財(cái)富！

但讓人沒有想到的是陳義紅答應(yīng)了董事會的這個(gè)條件，依舊是自己只要“背靠背”這個(gè)品牌80%的股權(quán)并擔(dān)任公司的董事長。而這件事背后也可以看出，陳義紅對于“背靠背”這個(gè)品牌的看重與期望。

拿到了“背靠背”的經(jīng)營權(quán)后，陳義紅馬上做了一件瘋狂的事，那就是帶領(lǐng)這家公司去港股掛牌，并自己出資3億買下了“背靠背”在澳門的永久經(jīng)營權(quán)。

為了掛牌上市，陳義紅還簽下了一份對賭協(xié)議，那就是讓“背靠背”在一年的時(shí)間里完成利潤的5倍增長！

但事實(shí)最終也證明了陳義紅做到了，2006年“背靠背”就交出了一份驚人的成績單，稅后收入直接達(dá)到3.06億，與1年前4000萬不到的利潤相比增長了705%！

憑借這份優(yōu)異的成績單，2007年中國動(dòng)向成功在港股掛牌上市，市值達(dá)到了298.7億！

當(dāng)時(shí)，運(yùn)動(dòng)品牌的經(jīng)銷商們都在流傳一句話，那就是：“要賺錢，賣Kappa”，由此可見當(dāng)時(shí)“背靠背”在中國市場的火熱程度了！

尤其是到了2008年北京奧運(yùn)會正式舉辦，國內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)熱情再一次空前的達(dá)到頂峰，各大運(yùn)動(dòng)品牌更是因此累累碩果，而“背靠背”更是成為了其中的佼佼者，經(jīng)營盈利達(dá)到了13億，賺得盆滿缽滿。

憑借這些，陳義紅也成為了當(dāng)時(shí)胡潤服裝行業(yè)的首富，身家甚至超過了李寧100億之多！

“背靠背”是如何從巔峰走向衰落的？

和所有的體育運(yùn)動(dòng)品牌一樣，隨著奧運(yùn)會的成功舉辦，國內(nèi)民眾的體育熱情也開始逐漸消散，紅利期開始逐漸消退。

尤其是2011年以后，無論是國外運(yùn)動(dòng)品牌也好，還是國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌也好，在中國市場的銷售業(yè)績都開始大幅度的下滑。

根據(jù)中國動(dòng)向2011年公布的財(cái)報(bào)顯示，從2011年開始“背靠背”的線下門店也開始大規(guī)模的關(guān)店，門店數(shù)由之前的3751家降到了3119家。

這之后，“背靠背”的線下門店數(shù)量更是以每年肉眼可見的速度進(jìn)行銳減。2012年是“背靠背”的線下門店數(shù)量就已經(jīng)降到了近2000家！

實(shí)際上，“背靠背”的隕落除了市場環(huán)境和紅利的消失之外，很大程度上還是因?yàn)樽晕医?jīng)營上的缺陷造成的。

首先就是定位的不明晰?！氨晨勘场弊畛趸鸬臅r(shí)候是憑借“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的概念，但這種概念是沒有壁壘性的，隨著行業(yè)競爭的加劇和友商的模仿，很快“背靠背”就失去了其品牌理念的優(yōu)勢。

除此之外，在主打產(chǎn)品的定位上“背靠背”也沒有明晰。例如安踏的定位是專門從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋服、配飾等運(yùn)動(dòng)裝備的綜合性，多品牌的體育用品集團(tuán)。而李寧的定位是以經(jīng)營李寧品牌專業(yè)及休閑運(yùn)動(dòng)鞋、服裝、器材和配件產(chǎn)品為主。

別的運(yùn)動(dòng)品牌都找到了自己強(qiáng)勢的定位，抓準(zhǔn)了用戶的定位，但“背靠背”卻定位卻一直模糊不清，可以說什么都賣。時(shí)間一長，隨著用戶購買需求的加深，自然就失去了市場的青睞。

其次就是“背靠背”慣用的代理模式也最終害了“背靠背”?！氨晨勘场钡某晒Ρ澈箅x不開其代理模式，但代理模式有其優(yōu)勢也有其弊端。代理看中的是品牌的掙錢能力，當(dāng)品牌火的時(shí)候，代理模式的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。但一旦品牌銷售業(yè)績不佳，代理模式的弊端也完全的釋放了。

隨著市場的銷量的下滑，代理們?yōu)榱藪赍X都開始賣假貨。就這樣，“背靠背”市場上也假貨橫行，時(shí)間一長，口碑直接崩塌，慢慢侵吞了品牌價(jià)值，逐漸的消失在了大眾的視野里。

近幾年，雖然“背靠背”一直在做各種努力，但隨著國貨品牌們的崛起，“背靠背”已經(jīng)再無機(jī)會！

在這個(gè)千軍萬馬沖殺的品牌競爭時(shí)代，最終能取得勝利的只有寥寥數(shù)個(gè)，在這個(gè)過程中勢必會有大批人馬倒下，成為壯大這個(gè)行業(yè)的基石！