來源網(wǎng)絡(luò)娃哈哈是中國知名的飲料品牌，由宗慶后創(chuàng)立。在娃哈哈的發(fā)展過程中，其女兒宗馥莉擔(dān)任了重要角色。宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)中不僅負(fù)責(zé)管理，還試圖通過自己的品牌和公司來與父親宗慶后進(jìn)行品牌與控制權(quán)的博弈。
以下是一些關(guān)于娃哈哈代工背后，宗馥莉的品牌與控制權(quán)博弈戰(zhàn)的要點(diǎn)：
1. "娃哈哈代工"：娃哈哈集團(tuán)曾為其他品牌代工生產(chǎn)，包括一些國際知名品牌。這為宗馥莉提供了一個(gè)與父親競爭的機(jī)會(huì)，因?yàn)榇I(yè)務(wù)涉及到品牌推廣、渠道建設(shè)和市場拓展等方面。
2. "宗馥莉的個(gè)人品牌"：宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部積極推廣自己的個(gè)人品牌，如“娃哈哈果粒奶優(yōu)”、“營養(yǎng)快線”等。這些產(chǎn)品在市場上取得了不錯(cuò)的成績，使得宗馥莉在集團(tuán)內(nèi)部的地位逐漸上升。
3. "股權(quán)控制"：宗馥莉通過收購股份、增持股權(quán)等方式，試圖在娃哈哈集團(tuán)中取得更大的控制權(quán)。據(jù)媒體報(bào)道，宗馥莉曾試圖通過增持股份來控制娃哈哈集團(tuán)，但未能成功。
4. "產(chǎn)品線競爭"：在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部，宗馥莉試圖推出自己的產(chǎn)品線，與父親的產(chǎn)品線形成競爭。這種競爭在一定程度上促進(jìn)了集團(tuán)產(chǎn)品的創(chuàng)新和多元化。
5. "家族內(nèi)部矛盾"：宗
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持續(xù)調(diào)整供應(yīng)鏈，接手娃哈哈一年的宗馥莉在下什么棋？
最近，關(guān)于娃哈哈飲用水代工的新聞在網(wǎng)上持續(xù)發(fā)酵，幾次沖上熱搜。
這件事情的起因是有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，自己買到的娃哈哈飲用水其實(shí)是由今麥郎等多家企業(yè)代工生產(chǎn)的。有人算了一筆賬，在某網(wǎng)購平臺(tái)上，娃哈哈純凈水每瓶596毫升，一箱24瓶的價(jià)格為38.9元，統(tǒng)一麥郎純凈水每瓶550毫升，一箱24瓶的價(jià)格是27.9元。
對(duì)此，不少人質(zhì)疑，娃哈哈的品牌溢價(jià)是不是太高了？還有網(wǎng)友說，都是同一個(gè)廠出來的，干嘛不直接買今麥郎？
面對(duì)質(zhì)疑，娃哈哈官方回應(yīng)因2024年瓶裝水市場需求激增導(dǎo)致產(chǎn)能緊張，委托今麥郎代工生產(chǎn)純凈水，合作周期內(nèi)今麥郎共完成12億瓶產(chǎn)品交付，但因?yàn)橘|(zhì)量問題，雙方合作于2025年4月終止了。而在5月16日，今麥郎集團(tuán)董事長范現(xiàn)國在接受新華網(wǎng)專訪時(shí)表示，今麥郎在與娃哈哈合作代工業(yè)務(wù)中，始終堅(jiān)守品質(zhì)底線，每瓶藍(lán)標(biāo)水凈利潤僅為2分錢。
2024年2月娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世后，女兒宗馥莉接班后，娃哈哈一直處于輿論的風(fēng)口浪尖。有媒體曝出近半年，娃哈哈一邊處于產(chǎn)能不足狀態(tài)，另一邊卻在調(diào)整各地的工廠。
娃哈哈的代工風(fēng)波背后，到底還有哪些隱情？代工事件又折射了快消品行業(yè)普遍面臨的產(chǎn)能調(diào)配問題呢？
宗馥莉掌權(quán)下的娃哈哈：停產(chǎn)、代工與股權(quán)迷局何解？
娃哈哈的聲明中表示，未來將始終堅(jiān)持自有生產(chǎn)模式。
眾所周知，娃哈哈的爆火源于去年3月，有業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)時(shí)娃哈哈的產(chǎn)能已經(jīng)不能匹配整個(gè)發(fā)展。整體去看，從輕資產(chǎn)的角度去做代加工，符合了飲料行業(yè)未來輕資產(chǎn)的發(fā)展趨勢。然而，持續(xù)的代工也需要一個(gè)穩(wěn)定的代工體系和合作伙伴，目前看起來也不像。
在出現(xiàn)今麥郎代工風(fēng)波之前，據(jù)《華商報(bào)》報(bào)道，娃哈哈的陜西公司的乳品車間從2025年2月16日停產(chǎn)。還有報(bào)道顯示5月，娃哈哈關(guān)閉了十余家分廠的生產(chǎn)線，停產(chǎn)的名單中有天津武清工廠、河北高碑店工廠。
一邊在委托代工，一邊又在調(diào)整生產(chǎn)線，娃哈哈的各種操作又讓人遐想連篇。
有部分自媒體報(bào)道最近連續(xù)關(guān)閉工廠的陜西娃哈哈，其第一股東并非宗馥莉，宗馥莉全資持股的浙江啟力投資有限公司僅持股40%。
宗馥莉
結(jié)合這次的代工風(fēng)波和去年宗馥莉的“主動(dòng)辭職”，不少媒體猜測，現(xiàn)在的娃哈哈還處于母公司股權(quán)糾紛的陣痛期，企業(yè)還處于宗慶后家族式班底和傳統(tǒng)股權(quán)模式向傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的過渡期。無論是關(guān)閉工廠還是找代工，或許都是新掌門宗馥莉和股東們相互博弈的一部分。
可以預(yù)見的是，這場代工風(fēng)波只是宗馥莉改革風(fēng)暴的冰山一角。自去年7月正式掌權(quán)以來，宗馥莉便開啟了大刀闊斧的變革。
將人力、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)?3個(gè)部門的核心成員調(diào)整。接著，向大鍋飯文化開刀，廢除宗慶后不開除45歲以上員工的傳統(tǒng)，將薪酬體系改為績效四檔制。把一部分經(jīng)銷商的簽約主體，換到了宏勝系旗下。這位小宗總正在逐步用自己的節(jié)奏打造一個(gè)新的娃哈哈。
今年2月，387件娃哈哈商標(biāo)也從集團(tuán)轉(zhuǎn)到了宗馥莉的控股公司。緊接著，宗馥莉又在5月悄悄注冊了娃小宗商標(biāo)，產(chǎn)品線不僅涵蓋飲料，連啤酒和保健品都準(zhǔn)備好了。
公開數(shù)據(jù)顯示，2024年娃哈哈集團(tuán)的營業(yè)收入約為700億元。過去的一年時(shí)間里，在宗馥莉的帶領(lǐng)下，娃哈哈再次攀上了700億元的高峰，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的大幅回升。受益于各種因素，娃哈哈的銷量仍保持了一個(gè)不錯(cuò)的數(shù)字，然而，作為新掌門的宗馥莉，如何繼續(xù)控制這家頭部飲料的主動(dòng)權(quán)，讓品牌繼續(xù)發(fā)展則是一個(gè)需要繼續(xù)考慮的議題了。
飲料行業(yè)代工背后的商業(yè)秘密
無論娃哈哈的發(fā)展如何，代工卻是一個(gè)在當(dāng)下的飲料行業(yè)廣泛存在的模式。根據(jù)2024年年報(bào)，公司將其約15%的純凈水產(chǎn)能外包給了今麥郎，其實(shí)很多知名品牌都采用過自主生產(chǎn)加代工混合模式。
娃哈哈飲料生產(chǎn)車間
數(shù)據(jù)顯示，中國飲料行業(yè)代工比例已從2015年的8%激增至2024年的27%。2023年中國瓶裝水整體代工比例則高達(dá)63.7%。
代工總是給人貼牌、質(zhì)量差等刻板印象，其實(shí)僅對(duì)飲料行業(yè)而言，代工模式在商業(yè)上是有很多紅利的。
首先是成本優(yōu)勢，依托代工模式可降低企業(yè)的投入，畢竟自己不用直接控制工廠和工人，大大節(jié)約了固定資產(chǎn)的支出，非常適合資金密集型企業(yè)。
其次就是效率問題，對(duì)很多行業(yè)來說，專業(yè)的代工廠分工更細(xì)致，可以縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，快速響應(yīng)市場需求。
最后就是規(guī)模紅利，一些大的頭部代工企業(yè)，如奧瑞金、中糧包裝等，通過集中采購、標(biāo)準(zhǔn)化流程，能將單位成本壓低15%到20%。今麥郎本身也是一家大型的代工企業(yè)，在為娃哈哈代工純凈水的同時(shí)，還為三得利烏龍茶、蜜雪冰城“雪王愛喝水”等品牌生產(chǎn)飲品，代工業(yè)務(wù)涵蓋飲用水、茶飲料、功能飲料等全品類。
在國內(nèi)飲料行業(yè)內(nèi)，最成功的品牌代工案例，當(dāng)屬元?dú)馍帧?/span>根據(jù)《華夏時(shí)報(bào)》報(bào)道，元?dú)馍执け壤哌_(dá)80%以上，憑借代工模式和品牌營銷，只用了三年估值就突破了百億。
當(dāng)然，代工也存在不少隱患。最主要的就是質(zhì)量和配方輿情風(fēng)險(xiǎn)。
代工廠為追求利潤最大化，往往采用最低價(jià)中標(biāo)策略，導(dǎo)致質(zhì)量管控可能存在風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于大部分品牌來說，代工模式也會(huì)使他們陷入研發(fā)代工質(zhì)效的不良循環(huán)。2020年元?dú)馍值拇S“0糖0卡”配方泄露，一度還引發(fā)品牌信任危機(jī)，就凸顯了代工模式的弊端。
除了容易造成品控危機(jī)之外，代工也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新乏力，長期的代工模式會(huì)導(dǎo)致品牌與生產(chǎn)端脫節(jié)。
消費(fèi)端的各種反饋很難直接作用于生產(chǎn)。從研發(fā)端來說，代工廠不愿投入柔性生產(chǎn)線，導(dǎo)致新品測試成本高；在生產(chǎn)端，代工廠為確保訂單量，更傾向于推薦成熟配方而非創(chuàng)新配方。這些都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，在飲料行業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑的困局的背后都有代工模式的影響。
情懷溢價(jià)疑云：品牌代工后的抉擇
這次的輿論的焦點(diǎn)集中在了娃哈哈的情懷溢價(jià)是否真實(shí)上，實(shí)際上，娃哈哈的持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于構(gòu)建起品牌代工和消費(fèi)者的價(jià)值共生體。畢竟在消費(fèi)的感情層面，選擇一家企業(yè)的產(chǎn)品，往往會(huì)帶著某種感情傾向，甚至是有立場的。
同時(shí)這次的代工風(fēng)波，本質(zhì)上是因?yàn)楫a(chǎn)品代工超出了消費(fèi)者的認(rèn)知，娃哈哈找行業(yè)內(nèi)的知名品牌或競品代工確實(shí)容易讓人很尷尬的感覺。
在一個(gè)更宏觀的行業(yè)層面，代工模式也會(huì)繼續(xù)存在，快消品企業(yè)始終在規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量把控、短期效益與長期價(jià)值之間尋求動(dòng)態(tài)平衡。這種平衡的藝術(shù)，將深刻影響中國飲料行業(yè)的未來競爭格局。
對(duì)于娃哈哈和宗馥莉而言，除了厘清股權(quán)糾葛和企業(yè)經(jīng)營理念之外，既然未來還是要堅(jiān)持自有生產(chǎn)模式，那就扎扎實(shí)實(shí)地建好自有供應(yīng)鏈，并將自有工廠的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，為用戶創(chuàng)造更多健康、受歡迎的飲品，這才是品牌成功的關(guān)鍵。
對(duì)于頭部企業(yè)來說，在消費(fèi)理性化、產(chǎn)品日趨內(nèi)卷的今天，一個(gè)品牌不僅僅是符號(hào)和標(biāo)簽，有時(shí)候還要承擔(dān)更多的情緒價(jià)值和產(chǎn)品信任感。
參考資料1、到底是娃麥郎，還是今哈哈？零售商業(yè)財(cái)經(jīng)2、“娃哈哈純凈水由今麥郎代工”沖上熱搜代工模式在飲料行業(yè)常見嗎？每日經(jīng)濟(jì)新聞3、“代工”風(fēng)波里的娃哈哈：產(chǎn)量與流量雙考，北京商報(bào)
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