樂爾樂作為一家擁有超過7200家門店的折扣商超連鎖企業(yè)，其供應鏈的獨到之處可以從以下幾個方面進行分析：
1. "規(guī)模效應"：樂爾樂擁有龐大的門店網絡，這使其能夠通過大規(guī)模采購降低成本，從而在價格上具有競爭優(yōu)勢。
2. "供應鏈整合"：樂爾樂通過整合供應鏈的各個環(huán)節(jié)，包括采購、倉儲、物流和銷售等，實現(xiàn)了高效的供應鏈管理。這種整合有助于提高效率，降低運營成本。
3. "價格策略"：樂爾樂以折扣銷售為主，通過精選性價比高的商品，以低于市場價的價格銷售，吸引了大量消費者。
4. "數(shù)字化管理"：樂爾樂在供應鏈管理中應用了數(shù)字化技術，如大數(shù)據(jù)分析、云計算等，以便更好地預測市場需求，優(yōu)化庫存管理。
5. "品類管理"：樂爾樂對商品品類進行精細化管理，根據(jù)不同門店的地理位置、消費群體等因素，合理配置商品結構，滿足消費者需求。
6. "品牌合作"：樂爾樂與眾多知名品牌建立了合作關系，保證了商品的質量和多樣性，同時提升了品牌形象。
7. "靈活的供應鏈體系"：樂爾樂的供應鏈體系具有很高的靈活性，能夠快速響應市場變化，調整商品結構和采購策略。
8. "人才培養(yǎng)與激勵機制"：樂爾樂注重人才培養(yǎng)，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺，并通過激勵機制提高員工的工作積極性。
9. "社會責任"：樂爾樂

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從長沙小店到走向全國，樂爾樂的成功既有折扣化浪潮的助力，也得益于其獨特的“零批一體”商業(yè)模式。

存量競爭時代下，零售行業(yè)正在向兩個方向進化：一邊是通過“極致服務”去占據(jù)稀缺市場，另一邊則是通過“低價走量”深入到規(guī)模龐大的基層市場。

前者誕生了海底撈、胖東來等現(xiàn)象級品牌，后者則催生了時下最火業(yè)態(tài)——折扣店，其主要路線是依靠低價、下沉、走量做規(guī)模化生意。既成就了零食很忙、趙一鳴零食、好特賣、嗨特購、奧特樂等折扣品牌，也曾一度引得盒馬、國美、永輝等知名企業(yè)爭相學習研究。

但若深究其源，不難發(fā)現(xiàn)，中國本土折扣業(yè)態(tài)的發(fā)展歷程，與一家來自湖南長沙的硬折扣品牌緊密相關，它就是樂爾樂。

樂爾樂由陳正國于2011年創(chuàng)立，是中國最早踐行硬折扣的零售門店，被稱作“中國硬折扣鼻祖”，近年爆火的零食很忙、好特賣、嗨特夠等折扣品牌都脫胎于樂爾樂體系。

與奧樂齊類似，樂爾樂主要依靠薄利多銷占據(jù)下沉市場，1元/瓶的農夫山泉、3.7元/瓶的東方樹葉、27.5元/瓶的阿道夫洗發(fā)水，店內產品價格與拼多多售價不相上下，甚至還更便宜。

自成立以來，樂爾樂每年都能保持46%以上的銷售增長。官方數(shù)據(jù)顯示，2023年，公司全年銷售額突破400億元，單店最高年營業(yè)額高達11.76億元，平均單店銷售額為1000萬元。預計2024年，樂爾樂營收將超700億元。

同時，借助“直營+加盟”的模式，樂爾樂現(xiàn)已在全國擁有超7200家門店，主要分布在湖南、湖北、江西、河南、四川、廣西、重慶、云南、安徽、廣東等省份。僅今年7月，樂爾樂就通過合并加佳惠連鎖超市，將2000多家門店收入囊中。而在行業(yè)內門店數(shù)量排名第二的好特賣，目前僅擁有900家門店。

從長沙小店到走向全國，樂爾樂的成功既有折扣化浪潮的助力，也得益于其獨特的“零批一體”商業(yè)模式。該模式集零售品牌與供應鏈服務于一身，在經銷商角色逐漸淡化的當下市場中，是很好的學習樣本。

• 作為“中國硬折扣鼻祖”，樂爾樂如何從0到1？
• 縱橫硬折扣商超賽道，樂爾樂有何經營法寶？
• 為何樂爾樂是“披著零售外衣的供應鏈公司”？

本文將從以上三個角度進行拆解。

01.從校園小店到輻射全國，

從高橋批發(fā)市場跑出來的

“中國硬折扣鼻祖”

樂爾樂的成長離不開兩個核心：核心人物“陳正國”和核心地點“長沙”。

長沙是零售品牌的搖籃之一，不僅誕生過鹽津鋪子、麻辣王子、勁仔食品等知名企業(yè)，還擁有中南地區(qū)規(guī)模最大的國家級綜合批發(fā)市場——高橋大市場。

高橋大市場的歷史最早可追溯至1996年9月，彼時，其首家文體用品城剛剛開市，主要入駐了晨光、真彩等文化用品和體育設施、健身器材、保健器材等體育用品的經銷商。

與此同時，年僅20歲的陳正國正在校園里擺地攤，售賣書籍、磁帶、雨傘等日雜百貨。一次偶然的機會，他閱讀到一篇關于國外折扣零售企業(yè)的深度文章，其中所闡述的“極致性價比”商業(yè)理念深深觸動了他，為他日后的商業(yè)道路鋪設了重要的基石。

2011年，經過15年成長的高橋大市場已經從一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集貿市場發(fā)展成了集酒水食品、酒店用品、農副產品、文體用品、茶葉茶具、服飾家紡等于一體的大型專業(yè)市場，規(guī)模在全國排名第三，中南區(qū)域排名第一，匯集了超6000家各品類的經銷商。

而陳正國也在經歷了職場的歷練后，決定開始自己的第一次創(chuàng)業(yè)，他根據(jù)自身的教師經歷，將目標客群定位在了對價格較敏感的學生群體身上。

那時，國內經濟還處于上升期，折扣概念并不被市場看好。進入中國市場10年的西班牙折扣品牌“迪亞”也正苦惱于一線城市門店銷量不佳、市場定位不清的狀況。

陳正國將第一家門店開在了中南大學附近，距離高橋大市場僅有半小時車程。該店取名“樂爾樂”，靈感源于《岳陽樓記》中的著名詩句“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。

因創(chuàng)業(yè)成本有限，樂爾樂首店僅有100多平方米，位置還不太好，在大型超市的樓上，裝修也十分簡陋。據(jù)高橋大市場的經銷商透露，早期陳正國進貨時并無特別優(yōu)惠，主要依靠低成本運營和降低毛利率（毛利率為17%，比同行少一半）來打出比同行較低的售價。

“便宜”這個特性吸引了眾多學生光顧，僅一年的時間樂爾樂的銷售額就達到了1700萬元，凈利潤約為150萬元。

陳正國曾在一次采訪中透露：“一個123㎡的小店，周一到周四做到日銷超6萬元，周末甚至能做到7至9萬元?！?/span>

嘗到了“極致性價比”的甜頭，陳正國持續(xù)發(fā)力。2013年，樂爾樂開啟了加盟，因其只輸出貨盤，不嚴格控制加盟商采購來源的“散養(yǎng)式”加盟方式，許多店主都積極加入了樂爾樂體系，其中就包括零食很忙創(chuàng)始人晏周，以及好特賣、嗨特購等四十多家零食折扣店品牌的相關人員。

隨著加盟商越來越多，需要供給的貨物量越來越大，陳正國意識到了自有供應鏈的重要性。2017年，樂爾樂開始自建倉庫，逐步整合供應鏈。兩年后，樂爾樂又優(yōu)化了松散的加盟模式，將其調整為緊密型加盟，并重點發(fā)力合伙制直營店。

2023年，隨著硬折扣的爆火，樂爾樂迎來了高速發(fā)展期，僅一年時間就在全國10多個省份擴展了1800家門店，年銷售額超400億元，單店最高年營業(yè)額達11.76億元。

2024年4月，國美創(chuàng)始人黃光裕夜訪樂爾樂的消息不脛而走，將這個硬折扣品牌徹底推到了大眾的視野之中。

這也不忍讓人好奇，這家被前中國首富“看上”的連鎖商超到底有什么獨特之處？

02.樂爾樂極致性價比背后：

低價、極簡與務實

縱觀國外零售發(fā)展史，硬折扣的爆火似乎是經濟發(fā)展的必然結果，但作為第一家將該模式“本土化”的中國品牌，樂爾樂“低價、極簡與務實”的商業(yè)模式是極具參考價值的經典案例。

首先，硬折扣的核心特征就是“低價”，它依靠薄利多銷的銷售策略，旨在形成總成本領先的優(yōu)勢，樂爾樂脫穎而出的首要秘訣正是極致性價比。

在樂爾樂門店，同樣的商品，價格比普通超市便宜15%以上。比如普通超市2.5元的統(tǒng)一泡面在樂爾樂僅需2元，39.9元的潔面膏在樂爾樂僅賣19元，2.5元的田字本在樂爾樂僅賣1.2元，甚至比拼多多還優(yōu)惠0.3元。

這一價格優(yōu)勢得益于樂爾樂高效的供應鏈運營體系。依托高橋大市場的上百家供應商，樂爾樂組成了超級供應鏈，有效削減了中間批發(fā)與零售環(huán)節(jié)。加之大規(guī)模采購策略，進一步降低了成本，從而實現(xiàn)了價格的極致優(yōu)化。同時，為切實惠及消費者，樂爾樂將直營店的毛利率嚴格控制在12%，遠低于普通便利店的超10個百分點。

第二，聚焦于成本壓縮這一核心要素，樂爾樂在門店運營上也是“能簡則簡”。

在選址上，樂爾樂偏好繁華商圈的次要位置，或是不太顯眼的社區(qū)、校園小店，這些地方租金能優(yōu)惠近25%，人流量也相對可觀。

直營門店裝修也貫徹了極簡原則，基本保留原有裝修，不配備空調，僅使用風扇。以100平方米門店為例，樂爾樂的裝修成本遠低于其他超市，可控制在3萬元以下，而其他超市則需6至7萬。

人員管理上，樂爾樂采用243模式，即兩人承擔四人工作量，領取三人薪資?？偛砍笄谕猓溆鄭徫粚嵭辛愕仔?，主要通過業(yè)務合伙分紅獲得收入。據(jù)悉，樂爾樂基層業(yè)務員年收入已突破50萬元。

第三，走平價務實路線，樂爾樂的選品以“標品”“種類齊全”為主要特點，不使用白牌，只布局大流通的快消品，且盡量避免高損耗的生鮮品類。

標品，即知名品牌產品，憑借其品質保證和信譽背書，在質量上通常穩(wěn)定可靠，因此成為樂爾樂供應鏈的首選。這一選品邏輯與以自有品牌為核心競爭力的“奧樂齊”形成了鮮明對比。

陳正國曾表示，樂爾樂不做自有品牌，最多只做聯(lián)名。一是因為對品質沒有能力把控，廠家不是自家的，做自有品牌就是一個風險；另一方面，現(xiàn)在國內搞自有品牌是為了增加毛利，這與硬折扣的理念是相悖的。

但樂爾樂并非所有知名品牌都會引進，它只選擇具有性價比的產品。例如茅臺和牛欄山，一定首選牛欄山，因為不會有人天天喝茅臺，但會有人常喝牛欄山，這便是樂爾樂獨特的選品策略。

目前，樂爾樂最小的一家門店SKU能達到1.3萬個，主要以食品飲料和日用百貨等快消類為主，幾乎沒有生鮮、烘焙制品。

第四，樂爾樂在保障產品質量方面，實施極為嚴苛的供應鏈考核機制。

每個品類僅精選2至3個頭部品牌，并對其定期進行考核更換。此外，樂爾樂的非食品類產品從入庫到銷售的整個周轉期僅需20天，相較于一般超市，縮短了8至15天。

第五，樂爾樂對入駐供應商采取零進場費、零陳列費的優(yōu)惠政策，這為其搭建龐大商品體系奠定了基礎。

第六，樂爾樂采用現(xiàn)金直接采購的模式，有效減輕了供應商的資金壓力，消除了賬期困擾。

對于暢銷商品，更是采取預付款、包銷或定量銷售等靈活策略，進一步增強了與供應商的合作關系。

03.披著零售外衣的供應鏈公司

早期，樂爾樂以硬折扣零食起步，但經過13年的發(fā)展，其業(yè)務核心與運營模式早已超越傳統(tǒng)零售邊界，更像是一家披著零售外衣的供應鏈公司。

目前，樂爾樂的業(yè)務架構以零批一體為主，具體而言就是一方面通過直營店直接面向C端消費者，供應特價優(yōu)質商品；另一方面，依托加盟模式，為B端服務商提供全面批發(fā)服務。

在樂爾樂7200家門店中，超90%為加盟店，這一模式正是其近年來迅速擴展至全國的關鍵所在。

對于樂爾樂而言，加盟帶來的大規(guī)模需求不僅增強了其在上游采購中的議價能力，還進一步反哺了旗下直營店的盈利。而對于加盟商來說，加入樂爾樂體系幾乎是穩(wěn)賺不賠的選擇，一是因為加盟成本低廉，二是其極高的經營靈活性。

據(jù)了解，樂爾樂的加盟費為每平方米200元，合約期限五年。此外，還需繳納1萬元的保證金及每年約600元的收銀系統(tǒng)使用費。如此算來，一家100平方米的店鋪，初期投入僅需三萬多元。

同時，若市場上存在比樂爾樂價格更具競爭力的貨源，商家也可以自主選擇其他品牌。這意味著，加盟商既可以采購樂爾樂的貨，也可以同時批發(fā)其他貨源，完全不會受到加盟條款的限制。

更有意思的是，基于與加盟商構筑的緊密合作關系，樂爾樂還涉足不良資產改造生意。

當某些超市難以為繼時，樂爾樂會適時出手，將其收購并進行簡單的翻新改造，隨后作為旗下直營店重新開業(yè)。待門店運營步入正軌并展現(xiàn)出良好態(tài)勢后，樂爾樂再選擇將其轉手出售。這一過程中，投入產出比可達1：2或1：3，即投入100萬收購的房產，最終有可能實現(xiàn)300萬的高價出售。據(jù)樂爾樂負責招商的工作人員透露，公司每年都會成功孵化出60至100家這樣的門店。

樂爾樂敏銳的商業(yè)洞察能力，讓這家硬折扣品牌穿越了歷史的周期，迎來了真正的爆發(fā)。

而今年5月，持續(xù)進步的樂爾樂也正在整合以往的供應鏈經驗，在長沙搭建了中國零售共享倉，直奔萬店目標。【供應鏈范式】

圖片來源：湖南高橋大市場官微、樂爾樂官網

參考資料：

1、《沒有賣不掉的貨，中南最大批發(fā)市場催生“折扣商超之王”》，南方周末

2、《不做生鮮、全品類硬折扣，解密樂爾樂為何能做到7000多家店年銷400億》，龍商網超市周刊

3、《遙遙領先！長沙折扣店為什么這么強？》，36氪湖南

4、《專訪樂爾樂董事長陳正國：“中國硬折扣鼻祖”的極簡邏輯》，聯(lián)商網

5、《獨家揭秘：3900+店400億銷售規(guī)模，樂爾樂硬折扣是如何生長出來的？》，新經銷

6、《揭秘樂爾樂：破400億！中國硬折扣零售開創(chuàng)者》，每日營銷筆記